国有企业数字化转型：海尔、中油瑞飞、宝钢集团等实践盘点
2020年8月21日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称《通知》），就推动国有企业数字化转型做出全面部署。9月14日，国资委全面部署中央企业开展对标世界一流管理提升行动，信息化管理被列为八大对标领域之一，作为对标提升行动的重点任务。
2020年以来，应对疫情冲击，不少国资央企坚持战略规划先行，并抓住新一代信息技术的发展机遇，通过数字化转型，推动业务提质增效，并面对不确定性环境发挥出了强大的韧性和柔性，信息技术重要性不断凸显。把握新一代信息技术机遇逆势突围已经成为国有企业育新机、开新局的必经之路。
《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中提到要践行新发展理念，推动新一代信息技术与国有企业的融合创新，加速传统产业全方位、全角度、全链条的数字化转型，助力企业质量变革、效率变革、动力变革，促进技术创新、管理创新、产品创新、市场创新、品牌创新，提示产业基础能力和产业链现代化水平，发挥国有企业的示范引领作用，加快构建新发展格局。
对标世界一流管理提升行动中对信息化管理的内容进行了明确：
一是要结合“十四五”网络安全和信息化规划制定和落实，以企业数字化智能化升级转型为主线，进一步强化顶层设计和统筹规划，充分发挥信息化驱动引领作用；
二是促进业务与信息化的深度融合，推进信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力；
三是打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理变革；
四是加强网络安全管理体系建设，落实安全责任，完善技术手段，加强应急响应保障，确保不发生重大网络安全事件。
综合两个政策文件的主要内容以及世界一流企业普遍关注的重点，企业利用数字化转型提高管理效能应该重点关注以下六个方面的举措：
制图|知本咨询
下面我们就来看看优秀企业是如何围绕这六个方面进行实践的：
1、实现现有核心管理活动转型
要想大幅提升企业转型成功的概率，企业可以充分利用数字技术优化内部流程，并在更广范围和更深层次的组织变革中，实施分散化的决策和灵活的基层自主权，重塑组织活力。海尔公司的组织变革为我们提供了一个样板。
海尔集团通过运用及后台支撑活动的数字化转型与整合，进一步激发组织活力，提升效率。
海尔集团从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的三零目标的实现。
2012年至今，伴随着海尔进入第五个发展战略——网络化战略阶段。
海尔集团将其研发、生产、销售、人力、财务等部分全部分拆成3000多个虚拟小微团队，独立运营，决策权、用人权和分配权全部让渡给团队，让团队能快速响应消费者需求，又可以全流程把控产品供应链。通过上述转型，海尔组织内的资源呈现网络化结构，极致扁平化得以实现，组织真正变成了一个“平台”。
中化集团供应链管理活动的转型同样值得借鉴。中化集团搭建数字供应链，实现储运全程可视化，以数据驱动企业运营优化和创新。
中化能源科技构建的储运一体化数字供应链平台――66云链，不但敏捷创新并精准服务于疫情期间的特殊需求，还助力中化能源面向未来快速转型，同时推动中化的外部企业应用数字技术应对当前的经营风险及竞争压力。
在运输环节，中化能源科技研发的“车辆运单可视化系统”，让货主无需和司机见面、通话，就能实时掌控车辆位置、车辆轨迹等危化品物流运单动态，提高物流管理效率和风险实时预警能力。
截至2020年7月底，这套系统已先后在中化石油广东公司等9家中化内部企业以及数十家中化外部企业上线，累计运单达12万单，货运量约1000万吨，助力企业将物流实时数据分析纳入到全业务流程，在降低供应链不确定性风险的同时，也为企业物流环节的降本增效提供了数据依据。
2、创造新的商业模式
创新是为企业提供业务增长的驱动力，而将数字化与业务进一步结合能够帮助企业加速产品与服务的创新，探索新的市场机遇，开创新的商业模式，孵化新的业务项目。
2020年，面对数字经济蓬勃发展，全球新冠疫情突发带来的变化，以及国际油价震荡带来的诸多不确定性，油气行业的数字化转型既是顺势而为，也是不得不为，而中国石油公司利用数字化与业务的深度结合，在产品与服务创新上率先迈出了这一步。
中油瑞飞作为中国石油系统内最大的IT服务公司，“梦想云”深度融合油气应用场景，不断衍生出丰富的智能化应用，“智慧眼”“超级工人”“机器狗”等一系列智能化解决方案和产品，助力油气行业数字化转型、智能化发展。
中油瑞飞利用XR、IoT、AI、云计算等技术打造“石油大脑”，将虚实智能融合，实现作业现场的虚拟构建，打造了虚拟现实培训平台、AR智能巡检眼镜、可视化作业任务、后方专家实时指导、虚拟现实研究平台等智能辅助产品。
作业工人用上这款产品，即可进行远程巡检和操作，可以突破个人技能限制瞬间变身“超级工人”。目前该产品已经在西南油气田、西部钻探、大庆钻探、渤海钻探、重庆销售生产作业现场。
3、聚焦产出与体验
企业绩效的提升不仅在于新机器或者新技术的发明使用，更重要的是用数字化的研发、设计、生产、营销等原则，让产品和服务与周围环境建立起更深入的关系。
以宝钢集团为例。宝钢集团依托数字化技术，不断拓展新业务领域。
个性化定制服务方面，宝钢通过物联网等数字技术为下游客户提供 专业的定制服务。以汽车整车业客户为例，宝钢根据客户提供的整车生产计划，通过智能制造系统，自行将客户的生产计划，计算出所需生产钢板的类型和数量，并据此安排生产。相应的钢板产出后， 直接送到宝钢的剪切中心，根据客户生产车型剪切好钢板直接运送到整车厂。
宝钢集团还打造了钢铁电商平台，欧冶云商。该电商平台以钢材供应链服务为核心，构建多维度、数据化、以风控为核心的供应链信用体系，并力图构建大宗商品共享服务生态圈。
4、打造数字化人才队伍
数字化技术的发展使得数字化专业人才供不应求，掌握数字化专业技术的团队担负着推动企业数字化转型的核心重任。在专业人才结构性短缺的大背景下，只靠从外部引进人才是远远不够的，组织需要调整传统的专业人才培养和发展体系，灵活、快速、高效地重塑现有人才的专业化数字技能。
作为数字化人才集聚的华为公司也在通过以下方式构建培养数字化人才队伍：
构建人才序列：基于数字化转型整体能力框架进行系统思考，结合不同专业领域的特点，对专业人才进行分类（人才序列）。此分类是开展数字化专业能力设计的起点，也是设计数字化专业人才职业发展通道的基础。 提炼关键能力：基于人才分类（人才序列）划分不同的角色，从角色的定位和工作分析出发，结合各角色的核心活动，分析不同业务场景下的关键成功要素，提炼出各角色在数字化转型过程中所需的关键专业能力。 培养数字化技能：数字化转型需要员工具备全新的专业技能，因此必须考虑最新数字化技术对专业人才能力的要求。比如，业务分析师这一角色不仅要精通某一专业或行业的业务知识，还要掌握人工智能、大数据等新技术，以帮助组织构建基于大数据的业务分析能力。
版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！