面对京东、阿里等巨头先后跨入传统供销领域，作为“去中间化”的对象——经销商该何去何从？
一篇《刘强东宣布正式杀入传统供销领域，京东继阿里巴巴之后也要跨过经销商直供零店，经销商的批发生意真的要进入末日了！》引起业界广泛的讨论，短短1天阅读10万+！面对京东、阿里等巨头先后跨入传统供销领域，作为“去中间化”的对象——经销商该何去何从？
我想从两个点上和大家分享下我的观点，一个是“势”，另一个是“事”。“势”就是电商发展的趋势，“事”是指分销这件事。
“势”-- 看透趋势
首先，我们先来分析一下电商平台的本质。2C电商和2B电商都是电商，都想去中间化，有什么区别吗？请看下图：
无论是2C电商还是2B电商，电商平台的野心都是缩短通路，2C电商平台想缩短的是品牌商到消费者之间的通路，而2B电商平台想缩短的是品牌商和零售终端之间的通路，可见野心是一样一样的。
在做法和造成的局势层面也一样，2C电商平台烧钱把消费者拉拢到平台上来，让消费者形成线上消费习惯，然后就可以“挟消费者以令品牌商”了。2B电商平台则是烧钱拉拢零售终端到线上进货，让零售终端形成线上进货习惯，然后就可以“挟零售终端以令品牌商”了。
可以预测，最终造成的后果也是一样的。2C电商发展了这么多年，大家现在应该都明白原来线上流量和线下流量一样是要花钱买的（比如：淘宝天猫的广告位需要购买、为了能上搜索结果首页需要付出详情页优化成本等等）。电商刚出现时线上流量不用买，那是因为卖家少买家多，当所有的卖家都出现在线上时，买家流量就成了稀缺资源，品牌商必须给电商平台送钱才能获得买家流量，这就是为什么现在大多数淘宝卖家不赚钱的本质原因。其实这个道理和线下是一模一样的，线下好市口的店铺人流大，租金必然就贵。
通过2C电商的发展趋势，可以看出线上流量成本逐渐趋同线下流量成本。因为无论在线上还是线下，当卖方处于充分竞争环境中时，获取买方的流量成本就会上去。也正是因为这样，现在很多电商平台开始到线下开店，比如：当当、亚马逊已经开始在线下开书店了，还不约而同的提出了线上线下“同价”的策略，当当宣布在三年内开店1000家线下书店；再比如：成名于淘宝的阿芙精油、裂帛服装、茵曼女装、三只松鼠，也都纷纷要在线下开设门店。
那么2B电商的趋势会不会也是一样的呢？我认为野心一样，做法一样，局势和后果也会一样，趋势也是一样的。当大多数的品牌商把2B电商平台作为主要的出货通道时，就会出现和现在一样的充分竞争现象，为了获得零售终端的流量，同样要向电商平台购买流量，最终还是会线上流量成本逐渐趋同线下流量成本。
这里再延伸讨论一个问题，为什么2C电商平台要做2B电商平台呢？按道理如果2C电商平台已经实现了“挟消费者以令品牌商”，那就意味着可以直接革掉线下零售终端的命了，为什么现在又反过来搞2B电商平台服务于零售终端呢？其实还是因为“当线上流量成本趋同线下流量成本时”，线上就没有明显优势了，这就意味着2C电商平台的发展遇到了瓶颈，只好又改变思路退一步瞄准了线下零售终端的订货服务，变成了要革分销商的命。
看透电商的这个规律，我相信经销商就可以做出更理性的决策。互联网发展是大趋势，2B电商也会和2C电商一样势不可挡，那么对于大势所趋的事情，经销商与其抗拒、逃避或观望，倒不如拥抱趋势，顺势而为。
“事”—专注“分销”这件事
怎么顺势而为呢？我们先来剖析一下“分销”的本质是什么？搞清楚了“分销”这件事，再回头看看2B电商平台究竟能取代经销商的什么事情。
大家都知道品牌商为了实现区域分销，由于自身的钱不够多、人不够多、本地化资源不够多，就在各地找到合作伙伴帮忙，这些合作伙伴就是经销商，所以经销商的主要职能是利用自己的钱、人和本地化资源帮助品牌商分销，为了实现分销还兼顾了送货（这不是最重要的）。如果电商平台把“送货”这件事干了，经销商大可不必担心，因为这本来就不是主要的事，“送货”这件事早晚都要交给第三方物流来干，这样可以大大降低送货成本。
熟悉分销的朋友都知道，区域分销的核心功能主要是“铺货”和“动销”。而铺货的本质是获取进货订单；动销的本质是通过促销帮助终端实现零售交易，搞客情、做促销活动是促销，抢排面、做陈列、搭堆头、贴海报也都属于促销。
我们再来看看京东阿里想做些什么？从上面那张图可以看出京东阿里要变成最大的分销商啊！就是他要做全国总代！按照京东阿里现在的规划，零售终端进货不需要在线下通过分销商下单了，而变为通过线上2B电商平台来下单，所以京东阿里把订单的事给干了，也就是把分销的第一个核心功能“铺货”给干了。
那么，分销的第二个核心功能“动销”谁来干呢？阿里京东肯定不愿意干，因为这个在线上干不了，只能在线下干，而且还需要很多人来干，这就太重了，不是互联网企业的优势，最好的办法是找合作伙伴替他干，所以京东阿里都在招募合作服务商。
所以无论是经销商还是合作服务商，“动销”这件事本来就是需要干的，而2B电商平台又不愿意干，如果现在的经销商能干好“动销”这件事，为什么不交给他们来干呢？我认为会的。更何况经销商还有客情、团队等现成资源可以利用。
这么多年下来，有的经销商已经意识到“动销”这件事的重要性并且干的不错，有的是品牌商帮着干的，有的是一直都没干好。那么干好这件事就很重要了，经销商要把“动销”当做是企业的核心服务内容来打造，为零售终端输送优质的服务，逐渐形成自己的核心竞争力。在一个区域你做的比其他经销商要好，并且你的服务成本比其他经销商还低，最后你就能活的很好。
所以我建议经销商朋友，要把分销的核心功能之一“动销”做好，这是本地化服务能力，是互联网技术革不掉的事情，无论电商平台怎么发展，只要是充分竞争的环境就一定需要有人帮助零售终端做动销。
那么，如何才能做好“动销”这件事情呢？建议经销商朋友可以从以下几个方面来做。
1、提升管理水平，实现数据化管理
要提高管理水平，首先要管好员工。世界上最难管的就是人，因为人的诉求是变化的，人的行为是不受控的。而最好的管人方法就是“不管人，只管事”，将事情标准化，一视同仁。或者说是靠“事”来管“人”，而不是靠管“人”来做“事”。具体来说，标准化的前提就是建立人员作业标准，不同岗位制定相应的作业标准，采用移动软件采集作业过程数据，辅以量化考核和激励，这样的管理就比较有效了，并且是可以持续的。
当然标准化不等于不人性化，标准化管理是西方管理学很重要的思想，是在同一个游戏规则下，让管理者和员工更好的协同、更高效的做事方法。现代企业并不是单兵作战可以胜出的，要靠统一部署和快速调度，而标准化则可以保证较强的执行力。
标准化管理的目标是实现数据化管理，通过移动管理软件才能实现标准化过程和结果的数据化。标准化至少包括作业过程标准化、绩效考核标准化和销售数据标准化。作业过程标准化是对人的行为进行标准化管理，比如：制定拜访计划、设计标准化的拜访步骤、管理早晚会、设计固定的日报模板等等；绩效考核标准化是对评价标准进行量化，比如：客户拜访次数要求、客户拜访频率要求、商品陈列评分、日报评分等等。销售数据标准化是对终端销售数据结构化，比如：采集终端的零售销量、终端库存数量、终端SKU品类等等，通过这些数据可以分析终端铺货率、销量趋势和库存异动，还可以通过分析零售终端相关的动态数据实现客户画像，更深层次的了解客户。数据能够暴露经营过程中的问题，也能帮助管理者更好的决策，所以实现数据化管理非常有必要。
2、转变运营模式，打造核心服务能力
经销商作为商贸型企业，不能只关注订单环节，要更多的将重心转向对客户（终端门店）的服务，将促销作为服务的核心内容，逐渐形成很强的“促销”能力。
提升促销服务能力，就是要把促销做的更精细化、更专业化。做法有很多，这里我只谈“客户”和“商品”两个基本对象的精细化管理问题。
一个是对零售终端进行分类和分级管理。终端分类可以按照通路类型来划分，终端分级可以按照订货量来划分，分类和分级的主要目的是采取不同的管理方法和制定不同的指标要求。比如：KA店和路边夫妻店的品项不同，餐饮网吧学校等特通店的侧重品项各不相同，重点店的拜访频率要高于普通店，重点店和普通店要设计不同的促销活动。
另一个是对商品进行分级管理，商品分级可以按照销量来划分。重点品类要比普通品类占有更好的排面，重点商品的价格策略管控要更严格，重点商品的铺货率要高，重点商品的库存要保障，重点商品的销量变化要及时关注。
总的来说，精细化管理包括两个步骤，第一是分清主次，第二是把事情做细。其他方面的精细化管理也可以按照这个思路来考虑。
3、打造品牌，在当地形成良好口碑
产品更新很快，消费者的消费习惯也会变，零售终端的业态也在变，在变化中能屹立不倒的就是品牌，并不是只有厂家要打品牌，经销商也要打品牌，有了品牌信任，卖什么不重要，你是谁更重要。经销商要在零售终端群体中树立自己的品牌，让他们都知道这个商贸公司做事靠谱，有章法，讲规则，是一个值得信赖的公司。
经销商做品牌是做公司品牌，并不是产品品牌，所以不需要投入大量广告，而要通过服务逐渐渗透。向零售终端展示服务的专业性、团队管理的能力、长期运营的决心，通过这些来博取零售终端老板的信赖，逐渐在当地树立自己的品牌。