直击一线 | 经销商最大的两笔糊涂账

自2003年开始，中国就进入了深度分销的轨道。

深度分销，实际上有两大前提：一是渠道碎片化，只有深度分销才能解决问题，因为深度分销的本质是尽可能接近终端、接近消费者；

二是深度分销是依托人海战术，依托人海战术是因为人力成本低。在销量增长时，成本的增长是可以暂时忽略的。因为销量增长可以摊薄成本。

当销量停止增长时，经销商们发现利润被销量和成本双重挤压。销量没增长，促销费用的增长挤占了毛利；成本的增长进一步挤占了利润。

过去，快消品行业代理商的平均利润大致是3%，平均配送费是7%-8%，这还不算促销费和管理费用。过低的利润，稍微受点销量和成本影响，就进入盈亏平衡点。对于一些价格透明的快销品，毛利已经相当低了。

于是会经常听到经销商抱怨，自己的生意越做越大，销量越来越高，利润的增长却与之极不匹配，甚至出现利润不增长和负增长的情况。

事实上快消品圈子里的经销商能明明白白算账的凤毛麟角，很简单的例子：经销商下面有多辆车，哪一辆车在赚钱？赚多少？哪一辆车在亏损？亏损多少？自己服务的网点几百上千个，哪些网点在赚钱？哪些网点在亏损？相信很多经销商都是一笔糊涂账。

经营利润跟着感觉走，大差不差的做着自己的生意。

快消品行业，没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量，没有销量就没有利润，今天就车辆的盈亏平衡和网点的盈亏平衡这两点，好好帮助经销商算算账，只有算好账，才能更好的适应今天的竞争。

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终端网点的盈亏平衡点如何测算

相信经销商对自己终端网点的盈亏平衡点很少关注，事实上，你最终的利润来源于下面的网点，哪些网点在给你创造利润？哪些网点是损耗你的利润？

哪些网点经过培养，前期亏损，后期盈利，培养期是多久？哪些网点一直培养一支亏损？难道真的是网点越多越好吗？如果经销商不进行网点盈亏平衡测算，利润从何而来？没有有效的盈利网点，利润从何而来？

1. 测算维度一：覆盖费用

覆盖费用包括：业务人员的工资分摊、物流配送费用分摊；

业务人员的工资分摊包括：单个业务员月均工资、单个业务员平均覆盖的网点数量；

物流配送费用分摊包括：单一车辆司机工资、单一车辆月均折旧费、单一车辆月均油耗费用、单一车辆月均保险费用、单一车辆平均配送网点数量。

设计为表格如下：

2. 测算维度二：销售费用

3. 测算维度三：产品综合毛利

产品综合毛利测算不可以凭感觉，要注意：

1. 经营品牌各品类的整体销量占比；

2. 经营品项各品类的平均渠道促销力度；

3. 经营品类品牌商企业给予的支持、返利；

4. 如果有条件最好利用业务手机终端系统做到一店一规划，根据每个网点的接货政策和接货产品数量明细精确测算出各店的毛利。

总结：以上三点数据搞清楚，相信终端网点的盈亏平衡很好计算，随着竞争日益的白热化，市场盈利能力更多的会下沉到每一个终端店，做到一店一议，只有算好账才能更准确的投入，才能利润最大化。

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乡镇车销的盈亏平衡点如何测算

大部分经销商对自己车辆的盈亏仅仅局限于，出车一天只要卖够几千元就可以保本，低于这个值就亏损，高于这个值就赚钱。那么有几个问题就值得思考：

1. 同样的销售额，销售品项不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同；

2. 同样的销售额，销售政策不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同；

3. 同样的销售额，配送距离不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同；

4. 同样的销售额，业务人员底薪不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同。

所以相同的销售额就会有不同的盈亏平衡，不同的销售额更会有不同的盈亏平衡，怎么测算呢？

1. 测算维度一：覆盖费用

 2. 测算维度二：销售指标

3. 测算维度三：其他损耗费用记录

例如：经销商所经营产品的平均毛利是15个点；人工成本：150元/天/人，油耗：150元/天/车，每台车一天的成本支出为300元。

理想状况下：一台车的日销售额达到2000元，经销商基本能够保本。

现实却是：

a. 车销当天的货当天销，业务员常常兼做销售+司机+搬运工，效率低是显而易见的，一天25家的客户量最多跑60%；

b. 每天的报损、退换货、车辆消耗、招待费用等成本不断产生；

c. 晚上回来后，还要花1、2个小时核对库存，人员抱怨留存难，招聘成本居高不下；

d. 经营品项较多的经销商，因为不知道客户那里有什么货又缺什么货，导致对各个品项的装载量预测不准，早上拉一车货出去，回来剩了一大半，业绩大打折扣；

e. 车销过程中，业务员管钱又管账，经常改价窜货，每个月又总有几千块的损失......

以上的常见费用支出要做好台账，否则盈亏平衡就会差之毫厘谬以千里。

总结：以上三个数据如果搞清楚了，相信车辆出去一天的盈亏就会有较为细致的测算，经销商下一步就有的放矢的针对落后车辆进行整改。

写在最后：

对于经销商而言网点不是越多越好，是盈利的网点越多越好，是有培养价值的网点越多越好，对于既没有培养价值又一直在亏损的网点要果断放弃；

同时也可以通过调整投入和拜访频率来提高网点的盈利能力，例如很小的夫妻小店，可以一月一访降低覆盖均摊，取消类似于陈列的所有费用降低投入，那么这个网点还是有价值的。

至于车辆盈亏测算目的在于下一步如何精进每一辆车的损耗，不断的降本增效，提高经销商的整体盈利能力。

总之经销商成熟的标志不是销售额的多少，不是团队规模的大小，更不是车辆仓储的多少，而是经销商学会算账，学会测算自己的每一辆车的盈亏，自己每一个网点的盈亏，进而不断的完善自己的操作，创造更强的市场竞争力。

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