穆胜：如何转型为平台型组织？

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传统的“金字塔组织企业”如何转型为平台型组织？。正如我在每次演讲结束后，都会收到听众相似的问题：“穆博士，我们知道组织转型的方向一定如您所言，那么我们应该如何让这些理念落地呢？”

好吧，让我们把前面那些方法都放到一个时间轴上，为大家呈现一个完整的组织平台化过程吧！

第一步：老板理念澄清

准备走向平台型组织前，老板首先应该明白，这种组织形态与传统的金字塔组织是完全不同的，自己不得不面对“放权”和“分钱”的问题，也许要眼看着自己的王国失去“控制”。说到“做大蛋糕一起分”，没有老板会不认可，这是几乎不需要讨论的问题。但真落地到执行层面，分多少钱，放多少权，就是个具体的问题，这会像手术刀一样，血淋淋地解剖出老板内心深处的价值观。

张瑞敏先生曾经问我：“在推动人单合一这种平台化激励模式的过程中，你遇到的最大的问题是什么？”我说：“还是老板们不太理解这种模式，会有种种顾虑，其实，这种模式是一个金融上的对冲结构，对于他们风险是很小的，至少比他们做金字塔组织小。”当时，张瑞敏先生不置可否，但紧接着跟了一句话：“关键还是他们的内心，看他们放不放得下钱和权。”

后来我发现，他说的是对的。技术的问题都好解决，我们有太多的工具，在员工的期待和老板的期待之间，始终可以找到一个平衡点。例如，要员工拿出更多的工资来对赌，要员工认领更高的目标，你给他更高的名义杠杆率就行，3倍可以吗？不行就4倍。

但是，老板们真的愿意和员工“商量”或“谈判”吗？真的愿意让这个过去对自己耳提面命的“臣子”变成“创客”？在大多数情况下，答案是否定的，我们经常强调“坐下来都可以谈”，但老板很少愿意“坐下来”，大多都习惯了高高在上。老板一旦用自己的强势把目标“拍”下去，那就不是公平交易，员工就不会进入创客的角色，实在“拍”狠了，人家拍拍屁股走人。

即便老板们和员工商量好了一个彼此认可的目标，企业内部的财权、人权、事权就能如约配置下去吗？这个道理很简单，员工觉得想当然：你要我去歼敌，你总要给我枪支弹药吧？但老板也有隐忧：给了你枪支弹药，你不会造反（做大了自己干）吗？还有一个想法更加有意思：枪支弹药给你了，其他的人不会不高兴吗？企业内部的“平衡”不就被打破了吗？所以，一般情况下，三权一定无法下放，而结果就是员工“身背目标，手无寸铁”，自然心灰意冷。其实，你要员工变成创客，就必然需要他做大做强，必然会相对失去控制。此时，你应该思考如何建立一种“合作关系”，想用金字塔组织的权术（不放权力，在内部玩制衡）来“打补丁”，何其天真！其实，员工即使不是创客，也会从企业的平台上拿资源，只要把机制设计好，他又怎么可能绝对失去控制？

老板要如何突破？遗憾的是，没有方法。这一关必须要老板自己过，想不通就是想不通。心里没有平权意识，外力再怎么作用也是徒劳。

第二步：员工理念引导

准备走向平台前，企业也需要对员工进行“吹风”“破冰”和“松土”。员工和创客是两种不同的人，前者对企业分配自己完成的“动作”负责，拿相对固定的工资，而后者对经营的结果负责，工资就是自己经营单元的盈亏。说到“做大蛋糕一起分”，没有员工会不认可，这也是不需要讨论的问题。但要将员工推到创客的轨道，要他们认目标、做对赌、承受市场压力，就是个具体问题，这也会像“测谎仪”一样，透视出他们内心深处的恐惧。

现实中，我无数次听到员工的质疑：

“老板要我们面对市场风险，太没有担当了。”

“如果每个人都去追求赚钱，那企业文化会变糟吗？”

“这样的模式会不会没有了秩序？企业会混乱吗？”

“当我认领了目标，我会有什么样的支持？”

……

所有的质疑都可以回答，但无法打消员工心里的疑惑，要让他们离开舒适区，去与市场搏杀，太难了。每个人都喜欢没有义务的利益与权力。有员工甚至提出，能不能由企业保底，自己冲锋，做“无风险创业”？但是，创业又怎么可能没有风险？

这个阶段，我主张不能单纯在理念层面说教，而是一定要让大家都明白这个游戏规则（平台型组织的共享机制）。换句话说，应该在宣讲游戏规则的过程中与员工取得理念上的共识。这些规则来自以下两个方面。

一是通过商业计划书模板，让员工进入“小老板”的角色。一个项目的负责人不是单纯的执行者，而是“小老板”，他必须会设定目标、制定策略、设计路径、组织资源……为此，企业可以提供一份商业计划书（business plan，BP）模板，并明确告知可以获得公司投资的好项目标准。

但是，千万不要以为你提供了这样的模板员工就会使用。员工更喜欢“脚踩西瓜皮”，因为这样的成本最低。为此，他们会找到种种的理由，主张“计划没有变化快”，强调过程控制会让他们束手束脚。如果他们最终没有达到绩效目标，又会找种种理由让自己免责。老板也很尴尬，人家挺努力的，你总不可能直接把人家开除了吧？所以，无论员工有多少抱怨，企业都必须坚持让他们做商业计划书，否则后续的激励和赋能根本就无从谈起。

二是通过项目的考核模板，让员工明白应该交付什么绩效结果。前面提到过，财务数据（表内损益）是最能考核经营效果的，但是，如果仅仅关注财务数据，就有可能造成短期行为，例如，为了实现营收目标，可能用折扣作为诱饵，向渠道商甩货。所以，理想的状态是有能够衡量“综合战略损益”的考核模板—战略损益表。这样一来，化身为创客的员工就知道了老板作为投资人在每个时期对于绩效的综合要求。实际上，这也是在引导他们以创业者的视角思考生意。

这两个方面规则的导入是企业必须要坚持的。规则导入的具体形式不限，行动学习、培训、考试等都可以考虑。一定要明确，如果创客对项目没有成熟思路，如果平台对项目没有战略损益的界定，企业就不可能有好的投资选择，也不可能在不同阶段进行投后管理。如此一来，企业就只有等到项目最后失败了，才知道“项目里的人不顶用”，而不能提前实现人员的“动态优化”，这就必然让项目处于高风险状态。

第三步：组织结构调整

当员工对于规则有了基本的了解，我们就可以开展共享机制的建设工作了。当然，这里的前提是企业不仅要有资源洼地、战略内核、价值理念几个方面的主要条件，还要有岗位、流程、激励、人员素质等几个方面的管理基础。事实上，我们在接触了若干意图转型的企业后，的确劝告其中一些推迟了这项计划。

在共享机制的两个要素中，第一个要素是组织结构，即要调整组织结构，以此切出“分配利益的单位”，主要抓以下四个方面。

一是前台要明确项目团队的范围。具体来说，就是要解决谁在内圈、谁在外圈的问题，这决定了后续一系列的组织设计。这个问题非常有争议，企业内部往往争得不可开交。但是，千万不能将太多职能放入内圈，这是在用妥协的方式回避矛盾，会造成另一种“大锅饭”。

二是要建立组织中台，明确传递对其预期。稍微成熟一点的企业，HRBP和财务BP都是存在的，但他们的运作方式是比较传统的“政策警察模式”，而且相互之间也没有互动。这个时候，一定要将这个群体集中起来，明确告知他们在未来的平台型组织中的战略地位，并推动他们提前转型。受限于他们的专业执着，这个群体的对抗性会很强，所以，应该提前准备好教学内容，不仅告诉他们未来要做什么，而且告诉他们未来要怎么做。其实，就算不走向平台型组织，BP将工作重心转向推动经营，也是专业的大趋势。用这种趋势来断了他们逃走的后路，是很有必要的。

三是要建立试点的业务中台，局部加速资源供给效率。业务中台的建立是有成本的，建成之后也不一定能起到立竿见影的效果，甚至还可能产生一定的风险（建立初期的效率下降）。所以，一定要异常谨慎地推动这一步，我们的建议是采用“小点打样→逐步铺开”的模式。企业应该基于“业务需求”和“整合可能性”而行动，尽量选择那种相对成熟的后台资源管理部门，推动其分离出业务中台，提供前台最需要的“中间件”。有时，后台并没有统一的资源管理部门，业务中台还能同时起到“统合资源”和“形成中间件”两个作用。例如，阿里巴巴就曾经成立了一个名为“数据中台”的部门，来打通各个业务模块的数据。初期不用太急，当一个业务中台成功后，企业内部就可以逐渐复制这种模式。务必记住，这是形成组织结构显性变化的最好途径，在这个方面一定要有所行动，否则就会造成大家对于组织结构的调整感觉不强。

四是要建立合伙人团队，推动改革进程。平台型组织的转型不是组织模式的小修小补，而是改天换地。在这个过程中，职能重要性的评估、组织中台的转型、业务中台的建立等一系列难题，都需要一个有力的决策机构。请注意，不是只要老板表态，而是要合伙人团队（高管团队）共同表态。如果不是上下同欲，平台型组织的变革不可能推动。穆胜企业管理咨询事务所推动的成功变革案例里，合伙人团队几乎都全程参与了讨论，改革完成后，他们自己也成了平台型组织的专家。

第四步：激励机制设计

共享机制的第二个要素，是激励机制，这界定了“分配利益的规则”。基于前面给出的激励工具，我们可以初步构建一套激励方案，但这只是第一步，这套激励方案需要进行大量的测算、校正调整，绝非凭空想象那么简单。

必须明确，这不是金字塔组织里划拨预算的方式，那种方式中，发给谁、发多少、怎么发……说到底都是可控的，老板有太多干预的空间。而平台型组织却完全不一样，我们设计好一套游戏规则之后，老板就必须放开双手，将分配的权限交给市场和创客们。

我们可以列举以下几个需要测算解决的问题：

• 前中后台，应该导向谁的收入相对较高？高多少合适（匹配员工心里的公平感知）？我们的制度可以实现这种导向吗？

• 业绩好时，员工的收入可能普遍提升，但如果业绩不好时，员工的收入会降低到什么程度？这个程度可以接受吗？

• 给到员工的预期收入，是否符合我们所谓名义杠杆率3倍的基线？

• 给到员工的感知收入，是否相对原来的收入有明显的提升？

• 有的项目投入在前、收益在后，无法产生当期收入。那么，是否要设置贴现制度（提前分配奖金）？究竟怎样的设置才能既让员工获得当期激励，又让企业没有透支风险？

• ……

上述任何一个问题都形成了一组约束条件，我们的激励方案实际上就是在若干的约束条件中求解，其难度可想而知。所以，这一步不要怕走得慢，要以“稳”为上。在穆胜企业管理咨询事务所的某次咨询项目里，我们就通过反复排查，发现了提前贴现的风险。简单说，如果按照原来的方案，各个项目组预支的超利会突破公司未来几年的现金流水平，这是多大的风险呀！

我们的经验是，从最初的概念方案到最后的实施方案，往往需要5～10次调整，参数、变量、公式本身都可能变更数次。这一步往往也是整个项目里最具技术含量的部分。但有意思的是，在走到这一步时，老板们往往会说：“穆老师，不要把方案设计得太复杂，越简单越好。”或者，老板们会说：“先弄个简单版的上手，后续再迭代吧。”这种话，听了笑笑就好。

第五步：人员持续赋能

当组织结构和激励机制均已到位，来自市场的压力就会源源不绝地传递到企业内部，此时，整个协作网络上的若干角色都会暴露出问题。企业会突然意识到自己的人才池太浅了，而这正是赋能机制的巨大问题。

在穆胜企业管理咨询事务所经历的项目里，老板抱怨项目负责人不合格、抱怨组织中台赋能不力、抱怨后台官僚思维、抱怨公司没有合格的合伙人的声音不绝于耳，越到项目后期越是如此。大多数企业此时才开始启动赋能机制的建设，但实话实说，这已经有点拖项目的后腿了。

我们的建议是，在项目启动组织结构调整时，就应该对项目负责人和组织中台等重要角色进行知识赋能，基于企业内外优秀标杆开发方法论教程，再持续进行实战类教学。这类教程以实用为主，辐射了平台型组织运作中的几个主要场景，如商业计划书编写、财务分析、目标分解等。教学可以由内外部优秀讲师来进行，内部必须是高管带头授课。这个过程中，要激发项目负责人和组织中台等角色的经营感觉。务必记住，员工在金字塔组织里习惯于做管理而非做经营，这需要慢慢改变、慢慢调整，没有任何内外部讲师可以点石成金。

从长远来说，企业需要建立人才供应链或人才孵化器，源源不绝地输出人才。平台型组织的确可以从外部引入资源，包括人力资源，但是，这种“引入”是建立在内部有一定的优质人才存量的基础上的。说直白点，要钓鱼首先得有“鱼饵”，要吸引资源，企业首先得有一定的顶级资源。

所以，企业必须要有一套人才培养体系的支撑，让人才孵化器以一种闭环的方式运作（见图1）。这种培养应该比单纯的知识赋能更加全面、立体。首先，应该明确哪些关键角色是平台型组织的关键，需要人才孵化器的支持；其次，应该基于平台型组织里的关键角色建立若干的素质模型；再次，应该设计若干培养项目，规划好人才的培养载体和培养节奏；最后，应该定期对于培养后的人才数量、质量、素质等方面进行评估。而后，就可以进入下一轮的循环。

人才孵化器运作流程

在这个闭环中，最难突破的是“任职资格建模”。需要注意的是，同样一个素质维度，在平台型组织和金字塔组织里具有完全不同的要求。举例来说，在金字塔组织里需要的“客户第一”，在平台型组织里就变成了“穿越前瞻客户需求”，要求“基于客户对于需求的基本描述，前瞻性地思考客户的根本目的，洞悉其深度需求”。要突破这个难题，就只有依靠外部咨询机构的研究沉淀了。道理很简单，平台型组织尚未成型，又怎么能从内部提炼出标杆人才的素质标准呢？

第六步：生态激活引爆

当组织结构、激励机制和赋能机制到位，企业的“责、权、利、能”按照平台型组织的导向一一归位后，整个平台就彻底活跃起来了。此时，每个参与者都在市场关系（而不是科层关系）中，平台就完全激活了个体，业绩开始出现快速增长。

这个时候，我们应该考虑让平台成长为生态。相对于平台在有限业态里单纯撮合需求侧与供给侧的连接，生态对于供需两侧的吸纳能力更强，能够容纳更多的物种，释放出更多的红利。

所以，企业应该有以下两方面的动作：

一方面，企业应该打开用户界面，开始交互用户。由于用户需求升级，已经从简单的产品进化到了对于解决方案（solution）的需求，所以，只要进行“深度交互”，就一定可以获得大量新的用户需求。这些新的用户需求，可能来自新的用户，也可能来自老用户的新需求，但无论如何，它们都将大大拓展平台企业的商业空间。正如小米从卖手机开始，将自己的商业空间拓展到了手机周边硬件产品。

这个阶段，与用户交互应该持续进行。用户的需求是持续迭代的，对于用户需求的理解也应该持续迭代。平台企业应该设法拥有用户资产，获取用户的终身价值。具体方法很多，但前提是让用户持续在线。

另一方面，企业应该搭建资源池，开始撬动资源。从获得用户的真实需求出发，企业就应该开始规划资源池。这里，已经不仅仅是针对已有资源找“备胎”的意义了，而是要引入更加丰富的资源。基于用户需求，依托平台企业自身的优势，有了分享机制，自然会有若干的外部创客带领资源进入。这些创客和资源的进入，又会进一步发掘用户的真实需求，甚至还能带入一部分用户，做大平台的用户资产规模。一些原来没有能力去做的事情，企业现在以平台的杠杆都能够撬动了。

为了让创客和资源能够进入，平台企业需要打开外部资源交互的界面。这和与用户交互有所不同，针对某些资源，线上可能是更有效率的整合方式，但针对另一些资源，线下也许才能实现深度整合。例如，有的研发资源需要有深度的线下交流，才能为项目创造价值。所以，为了强化这种对于资源的黏性，企业有可能需要借助金融工具（产业基金）的方式进行整合。这里有意思的是，大多数企业可能对于产业基金的进入比较抵制，它们多半愿意用直投的方式去启动项目，但应该清楚的是，一家普通企业能够整合到的资源和一个专业的产业基金相比根本不是一个级数。

当供需两侧逐渐壮大，平台上迅速冒出各种“新物种（新项目）”时，生态看似欣欣向荣。但此时，企业又会意识到新的问题—人才不足。企业不可能完全依赖创客移民来驾驭新物种，这样的新物种与平台的联系是很弱的。在这个阶段，企业必须继续强化合伙人团队，并通过股权激励的形式彻底解决合伙人团队如何在生态里分利的问题。进一步看，成立干部部（或组织部）也应该被提上日程，强大的合伙人团队需要更加精良的干部群体作为人才供给。

来源：本文节选自《平台型组织》穆胜著，经机械工业出版社授权原创发布。

穆胜：平台型组织中，前中后台的激励方案怎么做？