生鲜传奇王卫谈供应链再造：一只周转箱的距离
灵兽按
零售这件事情没有捷径，方法都是一致的，只是谁能率先走得更快、更有效率，率先通过规模之下的裂变。
作者/灵兽 楚勿留香整理 ID/lingshouke
▲这是灵兽第629篇原创文章
作为社区生鲜领域的独角兽企业之一，生鲜传奇的每一次变化都备受关注。
升级至第五代店升级后，生鲜传奇业绩最好的门店销售额同比增长60%，平均增长达到30%。
但业界往往将目光聚焦在生鲜传奇的前台，而实际上，“标准化”和后台才是生鲜传奇的内核。
在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上，王卫揭开了生鲜传奇改造供应链的秘密。
来自全国各地的400多家零售企业近50家参展商600多人参加了此次大会。
下为王卫演讲全文：
非常欢迎大家再次来到合肥，再次参加第五届小业态发展大会。
真的没有想到，大会一年比一年人多。这也说明一件事情，就是在四年前，我们觉得大卖场在往下走，而小型店在往上走，很多人不认可，到今天已经成为一个基本的共识，生鲜传奇发展这几年非常受关注，也感谢朋友们的关心。
5月7日，大家也看过了生鲜传奇的第五代店。但客观地说，店做到今天，其实就店本身来说意义已经不大了，生意做到最后其实就是不断地打磨。
生鲜传奇从第一代店到第五代店，围绕的就是两个关键词：一是专业，二是效率。何为专业？就是让大家觉得我们是一个卖菜的店；什么是效率？就是我们的利润能不能做得相对更高一些，后台费用能不能更低一些，整个管控能不能更有效一些。
生鲜传奇经过近4年的成长，我们还是比较满意的。
去年，生鲜传奇门店突破了100家。生鲜业态至今为止全部直营，且突破100家门店，是只有极少企业能完成的。
更重要的是，100家店都要进行有效管控，并且能够控制得住，还能继续成长，生鲜传奇做了很多改变和尝试。
我们走了很多弯路，从现在的第五代店来看，我们同店的递增接近30%，毛利率几乎以一个月1个百分点的速度递增。
现在生鲜传奇门店的毛利率已经接近18%，预计在今年年底能达到23%，甚至更高。
这后面有什么样的动因？生鲜传奇为什么越来越有竞争力？我们最近的来客递增很不错，生鲜传奇平均客单已达26元左右，这一切是怎么做到的？第五代店到底改了什么？
此前，生鲜传奇也经历了一个相对停滞的阶段。
客观而言，去年，我们开了一批店，但效果并不好，甚至出现了大量日销10000元左右的门店，我也倍感压力。
我们请了专业的团队，给我们做了市场调研，调研的结果让我们更加认清了自己，也使我们更加了解了生鲜行业，我们发现了几件重要的事情。
第一，在消费者心目中，觉得生鲜传奇像一家有品位，比较精品的超市。但大家并没有觉得我们是一家卖菜的店。
这件事情使我很困扰，因为我们一直想卖菜。
第二，消费者觉得生鲜传奇商品的价格比竞争店还要高。但我们每天去采价，我们知道，至少60%以上商品的价格低于竞争对手。
但为什么消费者依然觉得生鲜传奇的商品更贵呢？
通过对消费者的了解，我们发现了几个事情。同时，我为此专门去了趟美国。
一开始，我认为是不是消费者误解了我们，是不是我们做得太精品了，消费者天然觉得贵。
特别感谢张智强，他把荷兰阿霍德的老总请来了。他进我的店，第一句话就问我：你的目的性品类是什么？
说句老实话，当时，我楞住了。后来，我回答说：应该是蔬菜和肉。
他说：“我感觉，水果是你的目的性品类。门店入口处就堆着水果，摆得也特别多；第二你的休闲食品也是你的目的性品类。因为你的货架好像有一半多放的都是休闲食品。”
听完他的话，我当时就震住了，对我的冲击特别大。后来，我和他围绕品类管理聊了三天，使我明白了品类管理往上走的更重要的一步：我们已经了解了要按场景去选品，但却犯了一个错误，就是看着销售额，按照销售的比例去分配货架的面位。更重要的是，我们总是站在自己的立场上，而没有考虑给消费者选择的空间。
这就是目的性品类。
生鲜传奇第五代店最大的变化，就是扩大了蔬菜的面积，同时也把菜放在了入口处。我的团队创造了一种陈列——墙式陈列，就是把整个蔬菜用正方体的形式堆出来，这使生鲜传奇一下就变得不一样了。另外，我们砍掉了一半的休闲食品。
我们终于明白一件事情：一定要围绕你想表达给你的消费者认为你的样子去做好你自己，而不能因为我觉得我应该是这样子，或者说我觉得这样更方便，或者我更赚钱。
五代店改造后，有的店产生了一倍以上的销售递增。我也希望，通过我们的尝试能给大家带来启发，如何使你变成一家真正卖菜的店。
根据我们的调研，消费者对我们的好评非常高，甚至有一部分顾客非常忠诚，但也有一部分顾客认为我们的价格高。
为什么我的价格不高，消费者却认为我高？
我们又潜下心研究，最后发现，消费者对生鲜品质的认知没有我们想得那么高，往往两个东西放在一起，消费者也比不出来哪个更好。所以，部分商品的绝对低价极其重要。
我和一个老人家聊天，对我的冲击非常巨大。
我看到他是从小区的外面到我们店里买东西，我就问他：老人家，你为什么舍近求远地来我店里买东西？
他说，你的东西质量很好，环境也很好。
我问：有什么不满意的吗？你觉得我价格贵不贵？
他说：都不错。但价格有的便宜，有的贵。比如西红柿就便宜，但茄子就很贵，卖了7块多钱。
我特意和他解释说：你没注意到我的茄子更好吗？我的茄子是从山东采购的非常小众的品种，口感特别好。
结果这个老人家讲了一句话，把我讲震住了：我管你哪个地方的，茄子超过4元我就不吃。
这对我冲击特别大。所以生鲜传奇出现了一种多品。我们以前只做最好的，想尽一切办法找到最好的，然后卖更低的价格。
但通过调研，通过与消费者沟通，我们认识到，绝对的低价非常重要，一旦价格超出了消费者心理价位，无论多好也没有价值。所以生鲜传奇迅速做了一些调整，防止陷入不断调高服务，不断调高价格，不断调高品质，最终又陷入被别人切割的命运。
实际上，生鲜传奇现在在反向操作，我们把价格卖得更低了，我们把品质相对做得又更好了。
怎么去做到的？
我今天特别想跟大家分享一个我的认知，就是一只周转箱的距离，生鲜传奇的供应链再造。
很多朋友出国都会有一个疑惑：为什么国内的老百姓，每个月的收入是三四千元，欧洲的老百姓收入也是三四千欧元，但我们超市的菜少则三四元钱，动辄十几元钱？
你到欧洲，几乎很少发现能够超过1欧元的菜，但我们国内的超市都卖到三四元钱，七八元钱还不挣钱？欧洲卖一元钱，为什么还能挣钱？到底在哪个环节上出了问题？
生鲜传奇这几年发展很快，加上资本的助推，使我们有了一个基础的规模。
生鲜传奇现在生鲜每天的吞吐已经接近200吨，我估计到今年年底可能会接近四五百吨，可能会达到60亿-70亿元超市企业的吞吐量。
这可以使我们做一些我们想都不敢想的事情。
从八十年代末，欧洲就开始使用统一载具。
我们不得不承认，中国的零售跟国外要差近30年，今天我们的很多同行很自豪地说，我们领先于世界了，我们是世界的创新之都。其实，这是很可笑的，国内现在最大的问题是把营销当成模式，把方法当成战略。
其实，零售这件事情没有捷径，方法都是一致的，只是谁能率先走得更快、更有效率，率先通过规模之下的裂变。
生鲜传奇的配送中心的折叠框非常先进，但这个折叠框到底是干什么用的呢？
折叠框是直接发到基地去了，发到基地以后，收割装满后送到物流中心就是包好，采摘干净的菜，一框一框叠放好。
到门店后，摆到货架上就可以售卖了，整个过程没有打理，没有反复装运和反复的装卸。
波兰瓢虫一直是我们学习的榜样。而且我不敢相信，一个只有3000万人口的波兰，竟然有2722家店，波兰的面积大概只相当于安徽省这么一个地方，有1700多亿人民币的销售。
大家看这个照片，这个大叔在十几分钟的时间，把这排货架调完和放完，很简单，他没有触摸过任何一个水果，他所有的动作都是把箱子搬上去和拿下来。整个陈列全部是箱式陈列，所以它的效率才特别高。
生鲜传奇为什么有这么多包装商品？
我们在这三年多时间里，花的最大的精力其实不在前台，而是在做后台，但这个太难了，难到我们都不好意思跟别人讲，难到这一步步走来，充满辛酸和泪水，直到这个月开始，我们终于可以实现蔬菜的全框化。
给大家说一个例子，这是前天我的采购给我传的一组数据，我们实现了辣椒的产地装框，打包运回来，我们辣椒的采购价是2.9元/斤，而且这时候辣椒是蛮贵的，前期辣椒只有一块多钱，纸箱可以装24斤，但这个纸箱钱包装费要5元钱，摊到每一斤的包材费用是0.21元，纸箱费用率达到7.2%。现在我们用周转箱，只能装14斤，但我们的费用率是0.36元，包括塑料袋，包括筐子的运送费，合到每斤只有3分钱，占的费用率只有1%。
这里面，我已经得到六个点，我们在前台费尽心血想加一个点都不容易，仅仅通过一个物流筐可以得到六个点，大家可以算笔账，一筐一次可以省4-6元钱，用10次，筐子钱就省回来。
周转筐带来的还不不止这些，关键是在门店，如果这样的筐子直接放到门店去，那我将大量节约上货人员，最少要节省三分之一的人工。
其次，这种少翻捡、少触控，对生鲜的损耗是极其微小的，一切都会发生质的改变。
供应链再造的三大要素：
第一，精准的库存和时效控制。
第二，是商品的标准制定。
第三，物流载具的提升和无缝对接。
打通整个载具的从农田到门店的无缝对接。
电子化、信息化，任何一个单具不是通过纸传递的，任何一个订单立刻传到叉车上。
我们建了几个大型的分温冷库，我相信今年生鲜传奇夏天的生鲜品质将会是量级的变化。还有就是全程冷链，高效管控。
我说一个我在国外看到的让人疑惑的事情，这些车子没有车头。后来我才知道，他们的冷链车，车头是可以卸掉的，等到这个车装完、充完电，车头再回来拖这个车，这才是供应链效率的提升。
这才是供应链的再造，我们与这个距离之远，甚至我们都不知道我们不知道。我经常在我的团队说，我每次到国外去看，感到技不如人，感到耻辱。
还有全自动的设备，包括折箱机、洗筐机都是自动化的，所以我们投了18000平方米的物流中心，这个物流中心我们计划投资3000万，将是一个完全全自动化的，大家昨天看到的仅仅是一小半，我们大概今年6-7月份会完全投入使用。
重新改造供应链，真正的提供安全的食品，真正为这个社会做贡献，真正让农民富足的生活，我们可以给农民更好的收入，我们也可以给消费者更低的价格，而我们自己也可以更赚钱。
我大致算了一下，在一定规模之下，生鲜店的利润，纯利润可以超过10%，价格可以比现在普通超市再下降20%。
所以我们常说：知耻而勇，呆心累聚，送给大家一起共勉，谢谢。
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