BMS培训和发展部负责人肖扬丨VUCA时代的企业培训体系建立
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肖扬 百时美施贵宝培训和发展部负责人
谢谢思齐给我一个机会来跟同业进行交流，我今天蛮开心的，因为今天一进会场，就找到了几十年失散没联系上的一些朋友。
所以在业内交流的机会里面，我今天会谈一个比较大的话题，刚刚主持人也介绍了什么是VUCA的时代。它是四个英文字母的缩写，说老实话，我都不记得这四个英文单词是什么。但是它们说的都是在一个不稳定的，变化的，复杂的和模糊的环境情况下面。
那在这个时代里面，我们是不是要建立一个培训体系呢？因为培训体系从它的定义来说，它不是讲不确定性，而是讲确定性和稳定性。培训体系讲的是说怎么把培训从设计到执行到评估到整个管理，全部变得系统化，这两个看上去是比较矛盾的。由于近年来一直从事关于培训体系建设和培训策略制定方面的工作，所以思考比较多，今天和各位做一些交流。
01
回顾一下，制药企业的培训体系，实际上是曾经很辉煌的。
我是二十年前进入行业，当时我对制药企业的培训是满怀着热情，为什么？我刚大学毕业，不到一年左右时间，加入一家美国的制药公司，在进这家公司被培训七天之前，跟我七天以后踏出校门，我感觉我是脱胎换骨。
因为在大学里面是非常很内向的人，从来不会说上台演讲等等做这些事情，但是那七天，当我第一次被培训部把一个摄像机放在前面，然后你必须要在前面，在镜头前面第一次去讲我的产品，当时我印象很深刻是说，回看你演讲的录像，你会发现自己做了一件很奇妙的事情，我的上身是纹丝不动的，但是下身一直像风中柳叶一样一直在飘的，所以这是一个高难度的动作，不知道为什么当时能做到。
回想起来我第一次演讲，在培训时候的第一次演讲，完全是脑中一片空白，但是跨过那个槛以后，你七天出来，感觉说整个人是完全不一样的，所以我一直对培训是非常有热情，这也是为什么后来选择从事这个行业的原因。
90年代末，那个时候行业的老大，那时候叫老黄埔军校是西安杨森，所以那时候我也是想加入西安杨森。我进西安杨森的时候是匠心进去的，为什么？因为杨森当时有一个非常好的招聘的品牌，他说我们的工资比较低，但是我们有行业里面最完善的培训，我可以帮你成长。
当时这句话迷惑了很多人就加入了杨森，我有一个同事也是，产品经理当时进去4000块的工资，在当时真是相对比较低的薪水。但是我们都觉得在杨森学到很多东西，在座如果是杨森的同事，你今天回想一下，我们还都记得M100，M200，M300，什么意思？也就是新代表培训的一阶段、二阶段、三阶段。还有D100，D200，D300，就是你作为地区经理也会有一阶段、二阶段、三阶段，每个阶段的间隔差不多半年到一年左右的时间。
这些都是当时制药企业里面引以为豪的一种培训体系，他长什么样子呢？我没办法用以前公司的图像，大概示意图是这样，S1、S2、S3，就是不断进阶的，这也是现在很多企业想说，我也希望在企业内部能够建立这样一种系统化培训的体系。
当年的培训体系曾经对我来说是一种情怀，我现在想到那种进阶培训就非常非常激动。那么对于现在这个时代一些年轻人来说，对于现在进入职场的90后，甚至95后，他们怎么来看待这样一个培训体系？
我个人的职业生涯在2014年的时候获得了一次非常大的机会，可以说是我做培训以来最大的一个机会。因为有一家全球TOP10的制药公司在中国说，我们要重新建立整个系统，我们要把所有的培训系统全部推翻，重新开创一个新的培训体系，然后我们就开始做这件事情。
各位想一想看，以这样体量的公司能够有这个决心去做这个事情，那我作为核心项目组的一员，真觉得是一个非常大的职业的机会。当时我们就做了一个方案，我们去看制药业内最佳的十家公司，他们的培训是怎么样。然后我们再跨出行业，其他异业的公司，互联网公司他们是怎么做培训的，我们再相应的对照诊断自己企业培训现在存在的问题是什么，最后我们再打造新的培训体系。
为了这个诊断的目的，我们就做了很多内部的调研，我自己亲自掏出电话大给我们一些90后的员工，为了让大家能说一些真心话，大家也知道内部调研一般都是不太容易得到正确的信息，你每次培训完了以后发一个表格，只要你说上面签名的，然后写一下回馈，一般都在95分以上。
不签名的，基本上也能靠近90分左右。所以我们想通过电话的方式想听听大家说得怎么样，所以也用了一些技巧，前面跟他迂回的聊一聊。现在我还记得其中有一位年轻的同事跟我的反馈，估计他也是比较聊嗨了，他说：这个培训啊，在我看来没什么大用。培训一培就十来天，我们有时候上着上着课无聊的生不如死。这句话当时让我好险一口血喷出来。培训部花了那么长时间，做了这么多内容，花了人力物力精力在上面，竟然他说“没啥用处，无聊的生不如死”。
但是反过来说，这也是一个契机，让我们重新去看，我们有那么大一个光环说，我有系统化的培训，这个在所有行业当中当时制药企业是比较领先的，因为制药企业从人员结构，这个素质比较高，对专业化要求比较高，对培训投入非常大，所以它相对其他很多行业，本身已经很领先了。那我们已经躺在有系统性培训光环下面已经好多年了，实际上它到底真的怎么样？这是给我们一个机会去反省。
我们新代表上十来天，二阶段有上四五天，每一个阶段都这样重复，一层一层递进式的培训，道路有没有达到它的效果，到底有没有让员工学到了真本事，能够帮助我来推动业绩，这是我们所需要考虑的一个问题。
02
我们当时也做了一些异业调查，其中印象最深刻的，我们去了很多公司，比如说参观星巴克大学，也会去参观银联，但是印象最深刻的是一些互联网企业，看看互联网新兴企业是如何做培训的，我这边简单给大家讲两个例子。
第一个例子是京东。当年我们去的时候，京东就超过6万员工，一家6万员工的企业应该怎么做培训啊？按照我们制药企业，我们是有一个不成文的规定是什么？“人头比”，培训师比上一线员工多少比例，我听到至少1：100，多的也就1：150，超过150以上你就会觉得这个培训师没有办法覆盖了。
如果按照6万员工，那应该该配备多少培训师做这家企业的培训？京东怎么来解决这个问题？还有它作为一家新兴的企业，内容从哪里来？我们制药企业有一个好处，我们背靠搭讪。我们跟国内很多很多企业做合作，从DDI用到AMA，所有公司好的课程都可以纳入到我们课程体系来。
实际上在中国的培训体系之完善，课程体系之完善，可以说超过了其他相应的国家，我最近了解了一下英国和美国，我们企业自身他们的培训体系，然后就觉得中国人还是挺厉害的，我们的系统之完善，我们的课程层次之丰富，远远比别人要强。
但是对于京东来说，他怎么解决这么大体量的培训？怎么去解决培训内容从那里来的问题？结果他们做了一个事情，我们这些内容和培训师都从内部来，所以他们开了京东TALK，是说针对85、90后，让这些年轻每人拍15分钟的视频，经过审核以后放到京东大学平台上，这个视频唯一要求是，你必须要解决一个业务问题，所以他的标题一般都不会是“如何做项目管理？”一般的题目都是6.18的时候，前台拥挤怎么办？解决一个实际的业务问题，时间不能超过15分钟，必须要经过上面的审核。
如果这个成功发布，就视为一个成功的开发，奖励1000块人民币。这样就调动了员工们的积极性，尤其是很多年轻的员工觉得有机会，可以让我的光辉形象在企业内部让6万人以上可以看到，既是一个培训平台，又同时是发展的平台，让这些人得到发展。
第二个例子是腾讯，腾讯大学校长在外面做很多的分享，所以我们也看到了一些资料，也可以给大家做一个参考。
这家公司有一个特点，他们培训的人员是技术人员，技术人员是什么特点？很宅。由于企业快速的发展需要他们去做管理，怎么解决他们管理的问题？如果按照刚刚的思路，传统思路是什么？把400个干部储备人才召集起来，给他找相应的课程，从时间管理、项目管理、目标管理、人员管理等等配各种各样的课程，配完以后按照每一年给你3-4次的培训，再加一些项目。
但是对于他这样一个体量以及这样一个公司来说，这么按部就班的方式并不是他们需要的，而且这些目标管理、项目管理是不是能解决它的问题呢？所以我们会看到互联网公司思考这个的时候，我记得他们大学校长讲过一句很实在的话，他说：我最关心的是培训效果，能不能解决业务的问题。我不太关心培训的形式，是不是要像常规一样聚集在一起做两天培训才叫培训。我怎么能达到我的目标，那才是我真正要找到培训的方式。
所以他们做了一件事情是线上线下结合，线上怎么办？把干部最痛苦的，经常面临的管理问题做18个场景。场景是什么？场景就是问题描述。现在我有一个项目快要到截止日期了，这个项目里面有一个主要成员现在跟技术部、产品部在吵架，怎么办？这就是一个场景，请不要讲理论，请说这种场景下我应该如何来解决？然后把这个东西做一个APP，全公司每个人手机上都能看到，你即使不是干部，也可以给予回应和反馈。这样线上就收集了几千条建议，18个场景，每一个场景都能有几千条建议，然后把这400个人分成不同的话题做线下的演讲，他们叫赶集场，不是老师说，是每个人都看到前面的留言，你对这个问题重新思考，你准备怎么办？于是他们就贴很多黄纸条。老师就在这边梳理整个过程，最后给予点评。
这种线上线下的结合是非常有互联网企业的特色，为什么没有建立三年五年培养一个人，这是他的行业特点决定的。不要说三年，就是三个月对于一家互联网公司都已经不知道情况变成什么样子了。甚至三个礼拜，前面的消息是摩拜被美团收购摩拜的人是不情况的，但是一夜之间就被收购掉了。在这种情况下，他怎么可能说花三五年时间打造一个系统来培养这样的人。
03
那我们医药行业呢？医药行业实际上也已经进入了VUCA时代，这两年来，所谓药品零差价，医院的降价，药占比，仿制药一致性评价，两票制等等，近两年的发布可以说是有史以来超过前面二十年发展的速度，甚至到最后连卫计委的牌子都换了，现在已经不是卫计委的时代了。
医药行业其实早就已经进入了VUCA时代，但是我们的思路现在很多大的药厂仍然停留在说，我要有一个系统的培训，慢慢来。我要花3-5年的时间把这些人培养成，这是值得我们考虑，怎么加速人才的发展。
就算系统化很好的课程，到底有没有用处？怎么让这些培训能够产生价值，产生有用呢？实际上我们会有两种类型的培训体系设计的思路，一种是以能力模型为基础，我们产生了叫做阶梯式的培训，大部分的大药厂现在还在遵循阶梯式的培训，它有它很好的特点，有系统性的特点。另外一种是因需性培训，就是我以业务问题为导向，我刚刚举了两个互联网公司的例子，实际上他们的培训玩法更多，我只是去了其中一部分。但是你能看到他们其中一个特点，他们非常强调“我要解决问题”，而且要快速解决问题。
当时京东大学校长给我们分享，他的培训要做到四个事情。
第一，心甘情愿。
第二，少花钱。
第三，少花时间。
第四，有用。
新兴行业这样，我们传统行业，我们医药行业其实也应该这样考虑。而且现在就是这么要求的，现在公司一般来说不会给你培训加人，一般都是给你砍人。但是他要求会不会降低？不会，他会说人才梯队一定要保证，能力上面一定要达到标准，在综合的情况来看，解决业务问题为导向是现在很大的潮流。
那我们到底怎么建立所谓有用的培训体系？这个有用是什么？它的方法论是什么？我自己看到现在，所谓有用，有一个model解释的最好（6D），6D本身是一家国外的咨询公司，在中国应该已经开展了，我这边借用他的model，我很喜欢他这句话：你要把你的学习，把它转化成商业结果。
我刚刚到现在这家公司，我去的第一次跟同事们开会，我给他们一个挑战是这样的。假设现在你的老大过来问你一个问题，我们内部要有内部培训？
现在外包都是潮流，如果外包的话，我能够找到市场上最好的讲师，我能够讲到各种各样丰富的课程，我为什么一定要建立内部培训，养你们几十号人？这并不是一个很容易回答的问题。
你说：从成本考虑吗？我跟你说：外包总体上还会降低成本。从质量上面也不会降低，为什么要有内部培训？我不是说要解散培训部，但是作为培训负责人，要给大家一点危机感，要重新考虑说，在20年左右，医药行业这么快速发展当中，政策在变，市场在变，业务在变，培训怎么还是老样子？怎么还一点都法国变化？五年以来培训系统没变过，十年左右课程就是小敲小打，有没有考虑过背后实用性，怎么去建立真正有推动的培训体系？
我们看看6D模型怎么解决这个问题，D1很有意思，DEFINE要从business Outcomes开始。以后你的同事给你写培训的申请、总结，请他除了培训目标之外，加一行“业务目标”。经过你这个培训能解决什么业务问题？达到什么样的业务目标？如果你的同事们能够以终为始说，我在做培训之前，先想的这个问题是说，这个培训能怎么帮助业务，那我们就进入到所谓有用的系统当中来。
D4是DRIVE，要帮助培训转化，他们做了一个调研问企业各个层面的人，你们觉得有多少培训是有用的？能够推动业务的？最后综合下来20%的培训是能够推动业绩的。再往下分析一下，如果是这样的话，它不能推动业绩，是不是这些培训都没有达到学习目标呢？很奇怪的数据来了，不是，60%-70%的培训是能够达到他的培训目标。培训目标怎么定？我们要掌握什么什么样的技能，能够在什么样的场合应用什么样的知识和技能，这些都达到了，但是为什么最后不能够去推动业绩？
这个数据里面就体现在D4，我们设想这样一个场景，你培训了公司几千号销售代表新的科学拜访模式。回去以后在工作当中开始应用的时候，他的地区经理说：你怎么搞的，你现在做事怎么跟我们都不一样了，像改头换面了，培训完了跟换一个人一样，咱们这儿不是这么工作的。各位如果是这样的话，这个一线代表还会用他学到的技能吗？
其实我们往往在讲培训的时候，培训业者考虑的，最后要达到那个培训的目标，最后要让他行为上能展现什么，知识上能达到什么，而且我用各种手段去考核他。考核完了以后，如果到实地是没有执行的。如果没有一个转化氛围的，这个培训依然不能产生推动业绩的效果。
所以在6D里面最有特色的就是D4，如何建立一个学习氛围，在这里面一线经理是非常重要的。反过来仍然会发现一线代表学过，一线经理不懂的课程。前面看的是学习过程，学习以后到D4、D5是应用部分，最后我们要看如何做D6（评估）。
这是我个人的一个设想，我不知道有多少家企业达到这样一个培训体系。我们在想一个VUCA时代里，能不能建立相对稳定，干事又非常敏捷的一个体系？稳定的意思是说，他有系统性，他能够考虑这个人员发展不同的阶段，但是敏捷的意思是有很大的灵活程度，他能够去对应现在企业碰到的挑战，现在企业最大的战略的转变。如果是这样，我们认为这个系统是可以跟着这个企业共同成长的。
你的培训目标都是从公司现在重要的战略目标来的，公司现在最重要的战略要素是什么？我们要去这些东西，所以才有我的培训，这句话说上来比较空，给大家举一个例子。实际上很多大公司也在这方面犯过很多错误。业内有几家公司他的战略是我们要做运营模式的变革，我们取消销售的指标。这个重大战略改变，实际上是没有任何管理配套的。到中国来以后就告诉说，现在没有指标了，然后培训怎么办？你们看着办。SFE怎么办？你们来设计指标，你们来设计KPI。
一家TOP 10的公司，在做战略变革的时候，其实他也没有办法说，我把所有的细节想清楚，我把所有管理的这些问题都已经想得很清楚，告诉你们怎么办，然后我们再实施战略，不是的。那国内更多这些新兴的企业，更有活力的，变化更快，速度更快的这些国内企业道理更是一样。不可能说，老板已经想清楚这个战略实行需要你们做出什么样的改变。如果老板这么想的话，那要我们干嘛呢？所以你要去想，现在公司最大的战略方向是什么？我的培训是不是能够支持这个战略的改变？然后怎么搭这个系统呢？
有三个是非常重要的。
第一块，我们在哪些培训而且和培训内容方面做设计。
第二块，培训方法是什么方式学习？
第三块是工具，用什么样的，什么样的平台，什么样的学习技术来支持前面这两个，从内容到形式这样的培训。别忘了所有这些的建立都要建立在最后的基石，就是部门。
如果前面三个设想的很好，我们要做这样的战略性培训，但是你没有相应的培训师能力，我看到之前的调研里面大家也会经常讲到，为了避免这种心比天高，命比纸薄的情况，自身能力更加重要。
整个内容的框架有两条支柱，左边这条支柱是说体系要work，请符合贵公司的企业特点，你是什么样的企业？你的企业能够有多少资源在上面？你的企业整个架构是什么样？管理制度什么样的？合规情况怎么样的？另外一条是评估、转化，不要仅仅停留在学的部分，知和行之间，永远有那么一个很大的鸿沟，不然的话王阳明就不会成为我们中国在近代来最大的儒家，在明朝的时候。为什么？因为知行不合一永远都会存在。
知行，在我们这边很简单，如果我是一个很好的从业者，学习完我可以保证的是知。谁来保证行？什么人应该来负责说把学到的东西用到他的一线工作里面？在一个企业里面如果没有想清楚这个问题，如果企业老板告诉你说，最后你们还要负责他们去执行，对不起，这家企业不可能有成功有效，能够推动绩效的业务，这种培训一定是直线经理的职责，但是我要保证的是创造这样一个氛围，让五个直线经理知道，这是我的职责，我创造这样一个管理体系，然后我们还要用进一步去考核，这些一线经理是不是有资格，有能力来做一线员工的辅导？
04
下面看几个要素，在支柱当中讲到很重要是评估、转化。评估是什么意思？每一次培训完了，怎么知道他学会了？可能今天因为比较大的场合没有办法充分互动和讨论，我想提出这个问题，让大家来想一想，我做了一个培训。我们有时候做得是非常大型的培训，我们可能把几千号代表在年会的时候，留下来又做了一天两天来做一个培训。
如果是这么大的投入，因为年会是眉佳公司非常大的一笔投入，请问你产生什么样的效果，你怎么跟老板说，最后我做完这个培训以后，我来评估说，这东西是有效的。至少在6个D里面，你的培训目标是什么，你的业务目标是什么，你要很清楚，然后至少要给一个说：老板，这些人在学习这个能力方面过关了，我有证据。这个证据来自于哪里？评估。这个评估指的是每一个人的评估。
比如以科学拜访模式为例，如果你们都学了，那在今天结束的时候，我一定要有一种考核，不管是什么样的情况，但肯定不是笔试，我能够通过一种模拟的情况知道，每一个人都是过关的。
知了以后要行，行就要回到区域，这里面有一个很大的问题是，你必须要有相应的管理措施。如果对公司有战略性意义的培训，一定要有相应的管理措施，一定要去考核这些人是在做这件事情。科学拜访模式如果只是做个培训，也许你做了评估，90%一上人都过关了，实际上回到工作没有任何的KPI考核，依然不会做到。
所以你必须要把它放在SFE考核当中，而且不要忘记直线经理辅导对于科学拜访模式的辅导必须也要进入KPI，直线经理才会去重视。意愿、能力、环境缺一不可。这个意愿来自于说公司有没有让我做，我不做会有什么影响？同时意愿也会来自于说这个事情很难，我有没有信心去做？能力我们通过培训可以解决。环境，就是跟他工作在一起的人，环境就是他的直线老板，是不是能够帮助他创造，我们都要按照你学的新技能来做事情，如果这样，我们才能够看到说，这是有绩效转化的。
这是所谓敏捷化的，每一家公司在目前变化的市场上面，每一年都会有战略重点。针对这个战略重点，我应该设置什么样的培训。在这个培训做完找后，我要落地的时候就必须要靠第三块，也就是直线经理能发挥作用的那一块，这也是一个问题，会关联到各位培训的组织架构。在这里面考虑最大的重点是说，如何把培训的技能落实到实地当中，当然这可以有不同的佳偶保证这个事情，但是可以看到，在这里面每一个环节都不是独立，每一个环节都需要其他的环节支持。
混合式学习方式，现在凡是做培训的人说我们家没有一个培训的平台，没有两个微课程，觉得不太好意思。这些东西大家都非常非常清楚，但是你有没有把它整合到你的培训实践当中。传统的培训，我们看到是作下方，基本上课前会给你发一个作业，至于你做不做那是你的事，来了以后，我就给你上两三天课程，完了以后给你布置一些课后作业。这些课后作业做不做我也搞不清楚。
怎么去利用新的学习技术，整合进到我们新的培训模式上面？
我可不可以把课堂上要讲的知识性部分全部放到网上，让他先学呢？我让他在前面就已经把知识性内容学会（在网上学会），过来以后第一件事情是“知识考”，如果你对知识点已经清楚了，那我们培训面对面干嘛呢？做面对面最有价值的事情是什么？不是单向的讲课，而是做Q&A，做讨论。一天80%以上时间是以知识转化的学习活动为主的内容。
05
未来如果你看到老师在那儿一天上一个课，没有什么讲课的内容，请不要惊讶，因为他已经把学习部分已经放在前面，这就是现在比较流行的“翻转课堂”的方式。学完以后怎么办？回去要复习，这是非常重要的
新员工培训，你就占掉他10天，这10天不光是业绩的问题，他在市场里面碰到真正问题提出来，之后找你，这才是最有效的。大力的缩减面对面培训时间一定是个潮流。把缩减的东西一定让他去做学习，然后我们再通过大量跟踪训练的方式，确保他能够获得知识技能。
利用技术和平台，在GE大学也跟他们分享了一下培训体系建立的话题。当时讲到E-learning的时候，不要仅仅理解把微课程放在网上，有几百个就是成功的。这个人上来说一定要跟我握一下手。为什么？你在这上面其实是一个无底洞。我如果想在一年之内放一千门课程上去，是很容易的一件事情。
现在有海量的E-learning公司，有海量的内容。在一开始由于你在推广，大家也会上来点一点，但是如何保证这个E-learning系统第二年怎么办？前面一年该有兴趣的，该看过的都看过了，第二年怎么办呢？往往很多企业的E-learning就是虎头蛇尾，无疾而终，到第三年肯定是这样的（因为没人再关系了）。为什么你要有这个平台？在一个有用的系统里都是环环相扣的，所有E-learning应该是支持我前面所谓战略性培训，所谓叫做系统性培训，如果离开这些东西，光是一个E-learning，这个东西跟外部是一模一样，没有价值的。如果放在系统里一定是支持我培训的目标和战略实现。
最后我们要看一看，你的人员能力的问题。我们有一些角色的变化，比如说从培训师转换成CONSULTING，为什么？因为光培训是解决不了绩效问题，所以首先是培训绩效顾问，然后你要做一个PM（产品经理），设想一下未来你是不是可以把你的培训经理当产品经理用？我现在给你们的资源是不固定的，我现在没有钱给到你们，自己每个人负责的这些课程，你们自己去推广。谁能够吸引到更多的学员，你们能够运营的更好，那我就给你更多的资源。实际上现在已经有很多企业在尝试这块。
最后他必须要考虑面向未来组织架构是什么样的。仔细看一下我们现在TOP公司的培训架构大同小异，背后都体现了一定对培训的观念和培训的逻辑，目前来说没有任何一家公司作出了很大的突破。是因为我们在培训的观念和技术方面还没有想清楚，如何运用新的技术。一旦突破以后，绝对不是现在这样一个架构，这也是一个很大的话题，可供大家进一步考虑。
如果你要建立一个有影响力的学习型组织是分成四个阶段。我们看一下现在在哪个阶段，也希望经过今天的交流，我们一同来看看未来培训体系怎么来做。
思齐俱乐部——医药经理人自己的俱乐部
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