市场人，为什么销售对你的工作总不买账？
励志做一个永远思考与奔跑的产品经理。
作为区域产品经理，你是不是常常会受到销售同事这样的吐槽：
“市场部老是盯着我交各种各样奇葩的表格，对销售一点帮助都没有。”
“今年省会我这边有3，4个重点客户需要投入维护，可是问产品经理要一个名额他都一副生无可恋的熊样。”
“上周产品经理帮我讲的科会没有什么效果，还不如我自己讲呢！”
…..
市场部，一个和销售联系最紧密的支持部门，怎么就变成了“最熟悉的陌生人”呢？市场是冰冷的，产品是冰冷的，DA资料和会议也是冰冷的，RPM该如何让它们变的温暖，变的有“温度”，肯定离不开和销售部门的通力配合。
RPM该如何打开这把跨部门合作的锁呢？笔者认为，有效的沟通，或许是一把打开心锁的好钥匙。
说到沟通，笔者习惯性的打开了“度娘”：“沟通是人与人之间，人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅“。
这种教科书式的释义，与我心中对”沟通“二字的理解不分轩轾。可是在现实面前，又觉得这样的解释流于飘渺。
有效的沟通，这更像是一道多选题，答案是ABCDE….的叠加。笔者对这个问题有一些自己的思考，下面和大家分享两点心得体会。
沟通的基础：用强大的学术支持打动MR
笔者认为，RPM一定要在学术上苦练内功，打牢基础。
这里所说的学术其实是一种宽泛的概念，包括产品/疾病/竞品知识等等。其实最初笔者也怀疑过这么做的必要性，不过一路坚持走来，觉得还是存在内因的。
首先MR对于局部市场的熟悉和了解一定胜于RPM，结果作为RPM的你和MR一样只会念中央市场部的PPT，凭什么让MR能信服你？没有信任就难有真实有效的沟通。
强大的学术储备，不是花卷稀饭需要天天吃，她更像是汽车的安全气囊，平时看着没啥用，但在关键时刻会起到立竿见影的效果。
笔者一直在皮肤领域耕耘。某次科室会会后提问环节，X客户提了一个非常尖锐的问题：说明书中“除非有医生的指导，否则产品不能应用面部，腋下等薄嫩部位“，这是厂家把责任推卸给医生。
客户抛出这个问题后，MR显得有些紧张，于是笔者尝试去给客户解答：
首先感谢老师的提问，我们是一个me too的产品，在注意事项上我们照搬原研品的说明书。但在这个问题上，美国比中国做的好，因为该药品在美国说明书中的注意事项分为“医生注意事项”和“患者注意事项”，而您提到皮肤薄嫩部位使用的问题是写在“患者注意事项”里的，这样就很好的保护了医生。
然后，我用投影仪展示了从FDA上下载的说明书。这是一家省级知名的教学医院，很多医生都有留学背景。结果会后讨论变成了对中国医生生存环境的讨论。
其实这个回答也并不完美，但至少成功的转移了话题，也体现了一定的专业性并得到了提问医生的认可。不过更重要的是，这名医生后来成为了TOP5的处方客户，而MR也会主动和我沟通一些市场存在的问题。
很多时候，销售都会质疑产品没多少学术可以做，但其实，产品信息的每一个细节，都可以用来做推广。提供专业的学术支持，是区域产品经理的基本职责。如果MR认为你的“他山之石不能攻玉”，那何谈其他工作内容的沟通？
沟通的起点：销售的需求
对销售部门的培训，是RPM日常工作中的重要一环。笔者最初培训的套路是产品/疾病知识的反复培训，并会随机抽取1-2个人进行PPT的演练。
但是时间长了，我发现大多数MR对于这种培训方式并不感冒。笔者很是困惑，培训不都是这样的吗？
后来经过沟通与思考发现其实原因很简单：产品的PPT无论谁讲，反复都是这些内容；有的产品已经卖了好几年，每次培训利益点还是那几个，这种过度的重复和刺激让MR变得机械与麻木。
针对这种现状，笔者尝试去搭建以项目为单位的培训模式，这种培训的出发点是：根据与销售沟通以后的实际需求设置培训课程。
比如，最近很多MR反馈A产品在说明书中提到“患者存在肾毒性或耳毒性症状时，应慎用本品“，其实问题主要在新霉素这一成分。那么我们本月的培训内容就是:“正确认识氨基糖苷类抗生素的副作用以及如何处理医生的疑问“。
这种基于需求的培训项目难点在于可复制性不高，但是最大的益处就是当天培训当天可用。从此以后，笔者一直用这种模式对MR进行培训，MR在积极性和参与度方面，都有了明显的提高。
小 结
以上就是笔者自己的一点思考。很多时候销售向市场部抱怨的时候，只需要你真的放下手中的事情，去了解一下他们的真实需求，你就会很快理清问题的解决办法。然而很多市场人在一开始就因为销售的态度而陷入争论的怪圈。
时至今日，面对一些实际的问题，我依然会感到无措。比如：病例讨论会讲者的人选选择会和销售的意见相左，厂家要求做的市场调研MR们草草了事，诸如此类。
但笔者相信，沟通一定是从冰冷通往温暖的桥梁，也希望在留言区里看到各位会员们就“沟通”的一些体会。
来思齐
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