6天读完赛普继《大运营3.0》后又一力作《操盘》（第1天）

“大运营是以财务经营为导向，以现金流为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营”

相信在房地产工作的同学很多人都听过这句话，或者读过赛普咨询的《大运营3.0》这本书，毕竟这本书在出版后还是得到了市场的关注

因为很多时候我们自己并不了解自己，反而是从外部视角能把我们看的更加透彻，这大概就是咨询公司或者心理医生的作用

也就是古人说的“不识庐山真面目，只缘身在此山中”吧

继《运营3.0》后赛普咨询最近又新出了一本书《操盘》，小编在第一时间被领导送了这本书，是因为领导有意提拔我呢，还是马上就能升职加薪呢，沉思中

这种咨询公司出的书里面一般带有大量的模型，看着会有些枯燥，下面小编就牺牲一下自己，用6天的时间带领大家一起读完这本书

为啥是6天？

因为这本书就6章呗

30秒快速翻阅

每当拿到一本书，总喜欢用30秒的时间进行快速的翻阅，看看目录了解这本书大概是讲什么的，到底值不值得阅读

其实在《操盘》这个名字的下方，还有一个小标题《地产项目总5项修炼与实战手册》，很显然这本书是想教会我们如何做好一个好的项目总的

本书先是聊了聊项目总，接着从怎么管理目标、整合资源、推动协同、成长团队、管控业务这五项修炼进行一一讲解的

是不是觉得“五项修炼”这个名词很熟悉，说明你还是有点文化的，《第五项修炼系列》是美国管理学家彼得·圣吉的管理学著作

虽然小编也没看过这本书，但好歹没吃过猪肉还没见过猪跑嘛，赛普咨询也是蹭了一下管理大师热点，毕竟这样的题目更加容易让人记住

今天我们跟着这本书从三个问题来探讨下项目总这个概念

为什么要提升项目总的能力

在《房地产发展简史》这篇文章中小编有写到，房地产发展经历过土地红利期，金融红利期，随着2020年三条红线的出台，未来将进入管理红利期

在土地红利期囤积土地最赚钱，在金融红利期用资本杠杆能使规模快速增长从而实现利润额快速提升

而三道红线出台后，即使房企一条红线也没有触碰，未来每年的有息负债也不能超过15%，所以借钱是借不到了，只能靠经营项目进行有质量的增长了

而项目作为房企最前沿的阵地，最基本的经营单位和利润来源，所以项目总的能力在未来就变得尤其重要

万科这家企业就一直比较强调让听得见炮火的人来指挥战斗，所以也是一直秉持着大项目总这种概念，赋予了项目总很大的权利

项目总需要具备哪些能力

我们知道在房地产行业，尤其是前些年，基本上项目总都是工程专业出生，随着这几年的发展财务、营销、运营，甚至人力都开始上位成为项目总

所以项目总也从当初的只管工程进度、质量、安全，到现在需要对项目的开发全过程进行了解

优秀项目总的定义变为：带领团队，圆满的完成项目目标，持续为客户、员工、企业创造价值

根据项目总权责的大小，书中将项目总分为工程型、协调型、运营型、经营型，而关于项目总权责的大小其实又跟企业的组织架构息息相关

工程型、协调型、运营型、经营型四种项目总定位，对应职能型、矩阵型、项目公司型公司

看似复杂其实也很简单，不同的类型下主要取决于公司对项目总授权的不同，也就是你对其他条线的管理和考核的权限有多少

职能型：对应工程型项目总，主要就管进度、质量、安全等现场管理，这种类型一般是企业规模比较小或者起步阶段用的比较多

矩阵型：又可分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵，分别对应协调型、运营型、经营性项目总，这个时候项目总除了管理工程条线，对设计、营销、成本、开发等条线也会有50%以上的考核权

各职能要么在项目上放PM，要么直接成立二级部门，根据矩阵的强弱，授权和考核权会有所区别

弱矩阵是PM制，也就是项目总除了管理工程部外，设计、开发等部门会设置PM进行对接，项目总对其有考核权，一般低于50%

平衡矩阵基本上是PMO制，即项目管理办公室，龙湖用这种模式比较多，项目总可以寻求运营负责人通过项目管理办公室协调问题

强矩阵的项目总基本已经是片区总经理这样的位置，项目总除了对工程、开发部门有考核权外，对运营、成本等职能PM有70%的考核权

项目公司型：基本上是管理外地项目的，这个时候相当于一个异地的总经理了，各部门人员配备比较齐全

当然对于项目总的定位我们也能从公司对项目总的考核中可以看出，一般工程型项目总考核中销售、回款、利润等经营指标占比在10%以下，而经营型项目总的经营指标的考核占比在40%-50%以上

不同的定位将会匹配不同的能力要求，书中有大量的模型，当然要想混的好，肯定是从拿地前的定位到交付整个开发的过程都有一个了解

未来的项目总会比较接近现在的运营岗，即一专多能，除了工程、财务等本专业的扎实基础外，知识面要广

项目总如何提升自己

毕竟所有人都是一步步成长起来的，工程出生的项目总比较土不懂经营，财务、运营出生的项目总经营意识强但不懂现场管理

所以大家都需要进一步的提升自己，那我们应该怎么提升自己呢

书中一共提了四大转变即：意识转变、工作目标转变、思维方式转变和工作方式转变

其实关键在于调整定位，以前只关心自己专业的事情，现在关心的是整个项目最终的经营目标，而老板拿项目的目标基本上还是为了赚钱

当然可能根据项目拿地前的定位，可能分为利润型，规模性，又或是为了战略性的进驻做好品牌等等，此时的项目总一定要明白这个项目的经营使命和目标是什么，要算好账

举个例子比如示范区要赶工，那项目总就需要学会算账，即赶工费用和开盘时间提前对项目整体的影响，尤其在很多地货比很高的一二线城市，土地投入的资金成本基本上是一天干掉一辆法拉利，这个时候如果项目总还因为几十万的赶工费用耽误开盘进展，那基本就可以干掉了

在工作方式上，不能头痛医头，脚痛医脚了，要有系统性思维

同时要做好项目总个人的时间管理，基本按照“4321”法则

即现场管理工作40%，专业协调工作30%，外部协调20%，团队管理10%

如果全部扑在现场管理了或者外部沟通了，基本上整个项目也就乱了，会陷入一种穷忙的境地

为了升职加薪，你觉得自己能做好项目总或者是一个合格的项目总嘛

下一期继续分享本书的读后感之第一项修炼：怎么管理目标