一场疫情对整个零售餐饮行业，带来了致命性打击，好在线下已逐渐恢复，但难度远大于想象。据不完全统计，疫情期间超过1.3万家餐饮企业注销公司注册（关门倒闭）。
面对疫情，还有成百上千万的产业零售企业们如何应对？近日，由微信支付主办的”2020零售餐饮行业智慧复苏暖场会“，邀请了多位行业标杆、投资人进行了复盘分享。
而鲸商作为合作媒体之一，有必要将演讲嘉宾的内容进行加工汇编，下文提炼了部分干货，原滋原味地呈现给大家~
疫情使全国企业陷入困境，生意动荡带来人员的动荡以及资金链的危机与风险等问题不断暴露。现在疫情逐渐好转，80%以上的餐饮企业全面复工，可是在这种情况下，如何唤醒顾客、促进门店的生意，成为了线下零售餐饮行业更大的难题。餐饮行业的"花式自救"
面对疫情，餐饮行业无疑是整个行业里受损最严重的一个行业之一，餐饮行业遇到了心理创伤、冷启动、成本持续增长、客源流失、团队流失等不同程度的挑战。餐饮行业复工后将会面临下半场，下半场我们应该抓住什么样的机遇呢？
第一，需要“广积粮”。需要积极创收，去储备更多的可调配资源。1、要做全员营销——危机时刻更需要全员开源创收，大小钱都要赚，你可能需要发动员工微商卖菜，在朋友圈里面进行客户营销。2、开发新产品——需要开发更加符合客户需求的最新产品，也许以后有了一人份、单人份更加符合疫情之后消费的菜品或消费单品，这需要考验各位的开发能力。3、削减成本——现在餐饮行业不像之前一样，现在更需要精细化的管理，去削减一切不必要的开支和成本。原来我们说厨房管理有很多跑冒滴漏，现在需要在毛巾里拧出水来，不管在采购、耗损等等一切环节都需要去削减成本。4、同业联盟——像生鲜、速食、堂食去结合，去互相抱团取暖，更需要和一些上下游结合，和饿了吗、美团、（大众）点评以及其他的异业做结合。所以，结成同业联盟和异业联盟来去应对危机。5、多元创收——现在像西贝在直播卖食材，海底捞在推出新的品种。所以，直播卖食材，外卖食品线上线下这种结合变得非常需要。堂食一定会大幅下降，我们一定要能够多元创收。6、拥抱国家的新政策——现在国家还有一些地区都有相关的对中小企业补贴政策，应该积极争取，积极获取，包括削减社保，降低各种其他税费等等都会有相应的一些政策出来。第二，“高筑墙”。在这次疫情前面，战略上我们应该藐视它，战术上应该重视它。1、储备更多的人才，同行业人才挖掘成本更低。现在应该很多人跳槽，所以这时候是建立更好的人才梯队的机会。2、储备更多的优质地段，因为现阶段很多房租成本都会更低，也有一定的议价空间。当然，你也需要考虑到结合你餐厅账转得过来，就是在新常态上，保证你的店能够保证拿下这块地段，能赚钱的情况下才去拿。3、要优化系统，不断对人员、产品、服务进行优化，进行标准化管理。优化你的组织和系统很关键，在这个时候也是炼内功的一项很重要的内容。4、要建立清晰的用户画像，进行数字化营销，你能够了对你的用户进行清晰的画像的话，就知道你的用户需要什么，你的产品会更加满足客户的需求，能形成你独特的IP品牌，这样才能强化你的品牌传播力度。5、财务会计税务的严格和严谨，因为你后面要吸引融资，吸引投资人的投资的话，一定要有严格的财务规范，良好的数据依据。6、还需要持续优化你的采购供应链，储备潜在的供应商，建立标准的选购模式，这也是我刚才提到的，企业管理上数字化的一部分：一是用户画像要数字化；二是财务会计要数字化；三是采购供应链要数字化。第三，“缓称王”。需要提高心力，积极冷静应对下半场。1、对这样一次疫情，认知清楚，提高对危机的认知力，从而提高应对危机的心力是非常关键的。创始人如果心理强大，你的决策就会正确，就会稳定军心和顺利转型。2、你跑赢同行，微观努力就会抵消掉宏观的影响。今年的目标对大家来说都是为了生存，争夺疫情后的市场份额；为了活下来，而不是为了盈利，只有活下来就有希望。3、建立同行的友商联盟，潜心去学习优秀的运营方式，甚至还可以向其他行业优秀的运营者去学习。他山之石可以攻玉，因为确实现在每个领域里面都会有一些做得很优秀的企业。作为投资人，我也讲讲餐饮零售行业所需要具备的投资基因。第一，要标准化。之前很多投资机构没法投餐饮的话，主要是没法做到这一点——标准化。企业的产品、服务越标准化，那你就越值得投资，所以，中国的餐饮行业要做大，在标准化上面一定要做好，不要依赖某一个员工的手艺之类的，而且标准化也能够减少人耗，减少内耗。第二，多元化。企业的收益多元化，像线上、直播、外卖这些新模式的增收都是多元化很重要的体现，如果企业只有堂食，在抵御危机上面是非常脆弱的。第三，信息化。刚才我也提到了信息化就是数据化，在数据化的管理选址，数据化客户画像，数据化推出新产品上面需要更加精细化的运营。第四，个性化。结合一些新技术，比如5G、人工智能等等提供更加个性化的产品服务。第五，IP文化。IP化需要企业更加注重品牌文化，加强植入顾客能记住的品牌IP。第六，产业化。就是把你的餐饮行业做成一个产业，用一个产业的视角去经营一家企业，要有优质的供应链上下游资源，要能够把你的产业有复制做大的机会，所以做到产业化升级。
我们把休假当中组织回来的员工分为两大块：第一是深入到各个社区，让他们和社区的物业、社区的亲戚朋友建立起社群、微信群，健全货客；另外一部分人做理单，因为第三方骑手都没有上班，员工迅速地把用户线上的需求满足了，从几千单到一两万单，最高峰做到了每天30万单，而且这个理单都基本上是95%以上的订单都当天能够送达用户的家里。第一，整个企业突然之间被加速度了，因为要应对线上的需求，所以我们以前企业在线下的时候，大家都相对在某种舒适区待很久了，而线上是即时的需求，即时响应。第二，线上服务改变了员工与用户心智。这次突如其来的疫情，全体员工就要赶鸭子上架，大姑娘上轿头一回。但慢慢入戏，进入角色以后，大家都觉得线上没有那么难做，其实我们也能够做好线上的生意。第三，倒逼新业务加速落地。我们面对疫情，花了不到一个礼拜的时间推出了一个新的到家业务，就是基于社区电商 “小步优鲜”。基于超市为物理网点，做90分钟选时达业务的“Better购”。我们还通过微信社群直播的形式，也取得了一些较好的成绩。第四，抗疫过程中，我们的组织也得以蝶变，因为在一个企业发展阶段，特别是当线上业务接20%的时候，把我们的从组织到流程，到整个业务模式都做了一次深度的梳理，来适应这种新的业务发展。所以，公司也将1/3的资源投入到线上转型，组织也是为此而匹配，包括内部的组织形成蝶变以后，会配合业务的深度调整。我相信会带来新的活力，新的亮点。希望这种新的企业生态能够让像步步高这样拥有25年发展历史的企业，获得新的增长点，或者说获得新的生命周期，让企业在新的生态当中有更大的发展。
对于线下转线上模式，高书林也有话说：
复苏不是哪一家企业或者产业链中哪个环节可以独自复苏的，应该说是百花盛开才是复苏。供应链上下游共同努力，在疫情时我们给上游供应商最准时的结算。
另外，生态圈的力量很强大，各个相关企业要互相支持、互相助力。最后，我们要与时俱进，以一种更加先进的线上模式去应对疫情。
“超市到家”和“百货到家”快速发展，要让线上线下一体化的模式能够得以快速发展，要让每一个门店都能够很好地进化为数字化的门店，同时它又是体验和深度服务的中心。我们把这两种功能和价值很好的融合在一起，让这种模式更加先进，我们也是以这样一种更加先进的零售模式在迎接这一轮的复苏。
1、面向商家支付成功页有支付有礼的产品，我们也在开放商家券，帮助商家做数字化的营销。我们利用微信生态的消息触达能力，面向顾客的消息提醒能力，帮助顾客去领商家券。2、我们帮助大家构建小程序生态的直播，现场直播插件可以帮助大家更好地触达我们的观众，包括消息提醒、界面上的实时互动、分享能力，以及跟微信支付小程序打的直接的下单、加购物车等的整体能力。3、我们整个业态里面还有百货的业态，这个能力我们称之为分帐能力，是借助于微信支付的商家的资金体系，帮助大家实现我们前面收单之后的资金分配。4、我们新的产品能力基于支付分的先享卡的能力，它的目的是帮助我们锁定长期的顾客，通过签约的方式，他先享受门店的优惠，同时他通过我们商家自定义他的优惠比例、他的消费频次，来提前锁定消费者。5、我们推出了非接触式的自助服务，就是零售门店经常用到的自助大屏、自助收银机，降低了商家申请我们官方设备的门槛，同时加速了审核流程。
第一，餐饮企业可以用更实惠的价格提升顾客到店消费的意愿，门店里有更多的安全提示，让顾客感受到安心的氛围。开通小程序外卖，激活外卖消费需求，我们建议通过公众号、微信群等方式努力锁定老顾客，开拓品类的供给和更多新客到你的外卖场景。我们总结了小程序外卖的三个优势：无平台佣金、用户可以体会到完整的服务闭环、有机会通过微信群或者朋友圈，或者通过直播等微信流量的方式来触达你的顾客。第二，后疫情时期餐饮企业在门店需要不断地建立对顾客有效的连接方式，可以不断地加快门店自助化服务的建设，自助化服务做得比较早的餐厅，在疫情时期把堂食关掉之后，生意仍然没有太大的损失。企业还需要加强外卖私域流量的培养。第三，餐饮企业还可以关注餐饮食品化的趋势。也是因为这次疫情，2月份我们在家，发现大家都练就了很好的厨艺，包括3月份复工之后，很多人可能因为暂时不愿意去到店消费，他也会在家里自己做菜。那当这部分客群有需求的时候我们怎么满足他？这里会有一个餐饮的美味+便利的需求，我们也希望可以在这个过程中帮大家建设美味+便利的半成品的供给。
我认为后疫情时期与消费者更好地连接，我们要做好信息透明、社群营销、私域流量的运营以及增强顾客的黏度和忠诚度。并且企业要学会筛选业务，疫情期间一些企业做出了新业务，加快了到家的服务，餐饮也在做零售化。
疫情过后，我们就要去考虑，哪些业务可以延续下来或者优化更迭的，哪些是可以停止不做的；因为我们之前的数字化主要基于营运层面，可能体现在支付端或者在门店的点餐系统，在未来可能就会逐步往中台、后台去延伸。另外，我们还要基于管理层面做一些思考，利用疫情的机会去梳理我们的管理，梳理我们的效率，看是不是还可以在员工的效率，职能部门的效率等方面更好地提升效率。企业高管对现金流的管理，对我们提供的产品和服务，对资本市场的重新判断和商业模式都要有一些新的认识和新的思考。
