美团的2018：做完三件头等大事，要让飞轮高速转动
2018年是中国互联网全面进入下半场的拐点，也是许多互联网公司的转折点：有的由盛而衰，有的由弱变强，有的异军突起，还有的蜕变转型。
一年下来，互联网格局已经发生巨变。
对于美团点评来说，2018年同样十分关键，王兴在先后历经校内、饭否网的遗憾后，终于在美团这家公司上圆了敲钟梦，正式从O2O局部大战抽身出来参与到新一轮消费新零售的全面角逐中。从2010年成立至今的八年时间，美团从团购起家，先后经历且赢得千团大战、外卖补贴大战，又先后并购大众点评和摩拜单车，不断扩充自己的边界，壮大自己的体量。
跟所有互联网公司一样，美团点评的2018不是一马平川，而是沟沟坎坎，比如即便拿到牌照，美团打车也没有进一步扩张到除南京和上海外的新城市。
作为罗超频道（欢迎加我个人微信luochaozhuli交流）年度盘点系列，这篇文章将对美团点评的2018年进行回顾。
三件头等大事
2018年对于美团来说显得至关重要，它完成了改变自身体量的几件头等大事。
首先是美团点评上市。
美团点评在2018年最大的事莫过于上市。9月20日，王兴和美团外卖骑手一同在港交所敲锣。美团点评开盘价为72.9港元，较发行价上涨了5.65%，市值达到4003亿港元，这一数字超越了当时的小米和京东。
目前美团点评市值约304.85亿美元，低于京东329.29亿美元，与小米相当，再加上拼多多和网易，一起构成了中国上市互联网公司的第二梯队，市值均在300亿美元量级，仅次于BAT。
美团IPO招股书和财报的公开让其核心业绩和商业模式浮出水面，其收入主要来自于餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他三个维度，餐饮外卖是核心收入来源，虽然目前依然处于亏损状态，但它抓住了消费升级的趋势，围绕“Eat Better Live Better”的愿景，走T型战略模式从高频业务切低频业务的战略，在生活服务行业内已经处于绝对领先地位。
与此同时崇尚亚马逊“扩张优先”理念的王兴已让美团开启无限游戏模式，探索打车、摩拜、小象生鲜等新业务，虽然目前营收占比只有6%左右，却代表着美团的增长空间。
其次是收购摩拜单车。
这是美团点评最大手笔的一次投资。4月4日，美团与摩拜联合宣布已经签署美团全资收购摩拜的协议，交易完成后，摩拜单车将保持品牌和运营的独立，这笔交易对摩拜的估值为37亿美元左右。
美团点评剥离猫眼电影，收购摩拜的动作表明，它更重视线下，而不是娱乐这样的自己不擅长的纯线上业务，美团点评希望可以解决人们的吃住行游玩乐等生活服务需求，这是整合摩拜的逻辑。
摩拜被收购之后，变动频繁。王晓峰很快宣布离职，随后美团陆续派驻高管进入摩拜的管理层，摩拜股权结构很快完成变更，王兴持股比例高达95%，穆荣均持股5%。12月23日，胡玮炜发布内部信宣布自己因个人原因辞去摩拜CEO的职位，由公司总裁刘禹（前美团高管）接任，这意味着美团对摩拜单车的整合已经完成。
2018年ofo遇到资金链问题，这对摩拜单车意味着难得的发展窗口，不过跟ofo一样，摩拜单车依然需要美团输血，其招股书显示，摩拜在 2018 年 4 月 4 日至 2018 年 4 月 30 日的骑行收入为 1.47 亿元，净亏损为 4.07 亿元，每天亏损 1500 万。
最后是组织架构调整。
上市让美团拥有了更加通畅的融资渠道，收购摩拜是突破边界到出行场景的重要战略布局，组织架构调整则是美团针对下半场战略的一次大变阵，使得美团战略更加清晰。
11月30日，美团点评在内部信中宣布组织升级启动，其将战略聚焦“Food+Platform”，围绕着“吃”这一核心，组建用户平台、到家和到店事业群。在新业务上，美团明确了快驴事业部和小象事业部负责人，成立LBS平台包含了LBS服务、网约车、大交通、无人配送等部门。从新组织架构来看美团的业务侧重点明显，Eat Better依然是核心，Live Better是远景，围绕Eat Better，美团积极向产业链延伸，迎合产业互联网趋势。
业务喜忧参半
很多人没注意到的是，2018年美团酒店业务取得突破性进展。
去年9月，移动互联网大数据监测平台Trustdata发布的《2018年Q2中国在线酒店预订行业发展分析报告》显示，二季度美团酒店拥有6790万的订单量、7290万的间夜量，双双位居行业第一，再次超越了携程+去哪儿+同程艺龙的三家总和。从订单量看，美团酒店的市场份额已达到49.8%，从间夜量看，美团酒店的市场份额46.2%，都已接近半壁江山，这是去年一季度后第二次超越。
美团招股书显示，酒店业务已与中国约339,200家酒店合作，截至2017年预订出国内酒店间夜量共计约2.05亿，较2016年增长56%，这一增速远远超过了老牌OTA巨头携程。
相对于OTA平台来说，美团做酒店业务很迟，2014年美团才成立专门的酒店事业部，2015年才开始切入到酒店预订，能够后来居上在于独特的策略和模式。跟OTA平台不同的是美团将酒店当做生活服务来做，而不是作为旅行差旅的一部分，模式跟外卖、餐饮没区别，连接酒店与用户，先要构筑一个酒店综合生态，再通过适当佣金赚钱，本质是用“用场景和流量连接商家”，一切逻辑从用户生活服务需求出发，用一个场景拉动又一个场景。
酒店旅游有望成为餐饮外卖后美团的第二个现金牛。
然而同样的逻辑，在打车上却没有取得成功。在南京试点一年之后，美团打车3月21日登陆上海，当天美团宣布首日完成单量突破15万单。美团打车在南京和上海的发展策略都是以金钱换时间，即通过高额补贴司机和乘客来获取用户。然而，美团打车的业务很快就陷入了停滞。一方面，滴滴发生两起重大安全事故之后，网约车市场的监管趋严；另一方面，美团此前花重金收购摩拜，之后又全力以赴冲击上市，再加上同时在酒店旅游、生鲜电商、新零售甚至云服务上布局，导致战线太长，再加上要迎战阿里、滴滴等重量级对手，美团不得不进行取舍。
美团在招股书就表示将评估网约车服务的协同价值，基于目前的市场情况，预期不会进一步拓展此项服务。最近一次组织架构调整已将之前单独成立的出行事业群整合到LBS平台，优先级降低。
美团一直对各种业务保持探索心态，任何新业务投入都会不断评估和重审其回报价值，再决定是继续投入还是及时收缩，这种互联网产品的试错理念被应用得恰到好处。
一方面确保了企业不会错过很多战略性机遇，比如就新零售而言，美团点评2018年推出了“闪购”业务，基于同城物流能力连接卖家与买家，它也在布局小象生鲜对标盒马；
另一方面，降低了企业探索新业务的机会成本，这一点是很多互联网巨头没有做好的，因为领导的面子抑或偏执的情节，持续投入到明显没有未来的业务，不得不停止时损失已经太大，甚至给公司生存带来压力。
要让飞轮高速转动
美团点评内部一直不认为有任何公司可以对标自己，从理念来看，它更愿意对标亚马逊，不论是扩张优先、无限游戏、科技立企、不惧亏损，诸多亚马逊的理念都能在美团身上看到影子。
亚马逊创始人贝索斯有一个著名的飞轮效应：
一个公司的各个业务模块之间会有机的相互推动，就像是咬合的齿轮一样。不过这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，要使其转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。 当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。
从励志角度看，这是一个关于扎硬寨、打呆仗的故事；从模式角度看，这是实现平台效应的结果；从操作层面来看，与企业业务布局有关系。
亚马逊用自建仓储的优质物流让顾客获得更好的体验，顾客有更好体验就更多地消费，这可以吸引卖家给顾客提供更多商品和更好服务，进一步提升顾客体验。随着飞轮的不断成长，运营的成本被不断的分摊，最终形成一个相对合理的成本结构，节省下来的钱还能够返还给用户，这样还可以带来更低的价格，以及更高的用户满意度，基于此亚马逊推出了现在被互联网各行业竞相效仿的Prime会员模式，形成规模收入、提高用户粘性、刺激用户消费……
在另一篇文章中我认为美团式飞轮效应的形成，靠的是滚雪球。
美团点评的平台效应是通过滚好两个雪球形成。
通过滚好业务这只雪球，不断丰富品类，成为用户一站式生活服务获取平台，覆盖消费者生命周期价值，用户粘性大幅增加，从用户吃完即走到来了不走。
通过滚好规模这只雪球，不断壮大交易规模，在外卖、餐饮、到店、酒旅等行业实现了从量变到质变。
正如美团招股书所言：
“我们平台自我强化的网络效应及相关经营优势使得我们能够透过利用低用户获得成本及增长的用户终身价值进行有效竞争。”
业务就是齿轮，规模增长就是一圈一圈的推力。每一个齿轮都互相咬合，推动彼此，一旦启动就将飞速运转，成为一个自我驱动的商业系统。美团点评有这样的飞轮，高频带低频的T型业务矩阵，一站式生活服务，同城即时物流体系，都是齿轮，互相咬合，然而对标亚马逊来看，美团点评的飞轮尚未飞速转动。
2018年，美团营收与亏损齐飞。11月22日，美团点评发布第三季度的财报。财报数据显示，美团点评在第三季度的营收达到190.8亿元，同比增长97.2%，按非通用会计准则计算，调整后亏损净额为24.6亿元，同比增长158%，这主要是由于持续扩大的销售营销成本、研发开支和行政开支，这体现出美团点评前期战略布局的结果。
说到底，美团点评还在“一圈一圈推轮子”的最艰难阶段，花大力气甚至不计亏损做规模，特别是忠实用户、履约订单量、商家数量和同城物流运力的规模。2019年要让飞轮转动，罗超频道（欢迎添加个人微信luochaozhuli交流）认为美团点评会在如下方向有所动作：
1、收紧业务，聚焦核心“吃”。
美团点评业务体系一直在扩大，已经覆盖到了到店、酒店、旅游、打车、民宿和单车等领域，然而且收入主要来自餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他三个部分。第三季度财报显示这三部分的收入占比分别为58.6%、23.3%和18.1%。可见，美团的营收高度依赖餐饮外卖业务。在第三季度，餐饮外卖的收入达到112亿元，同比增长84.8%，毛利达到19亿元，增幅达到287.3%，其原因主要在于订单单均人工成本的下降，以及用户基础和餐饮外卖商家持续增长。
美团2019年或将进一步收缩新业务，无论是打车还是单车，都属于强运营、高补贴和低营收的业务，餐饮业务刚实现收支平衡，在面临阿里本地生活服务这一强敌时，短期内战争不会结束，一定要储备足够的弹药，而不是腾出大量资金和分出大量精力去做新业务。
换句话说：就算美团点评野心很大，对各种新业务都有兴趣，但也一定要在核心业务实现规模盈利后，才会进行真正的All In式的战略布局。核心业务就是“吃”，美团一直都是以相对高频的餐饮消费为入口，普及到吃喝玩乐的服务中去，“吃”的优先级更高，餐饮外卖是美团不能输的一战。
2、拥抱产业互联网，To B爆发有望。
BAT都已经采取了B/C混搭的新战略。
这一点王兴在2016年就看出了端倪。2016年07月，美团点评CEO王兴提出中国互联网已经进入“下半场”，其逻辑是：从互联网到“互联网+”，意味着一个时代的结束，另一个时代的到来。下半场的三个方向是全球化、互联网+和高科技，现在都得到了应验，当时说的互联网+是今天的产业互联网的前身。
掌握大量商家资源的美团，也很早在B端布局，早在两年前就上线了2B业务，取名为“快驴”，为商家提供财务对账、商品管理、供应链等服务，帮助商家抓住消费升级，用好新零售、新技术、新金融等工具。今年3月，美团正式成立快驴事业部，主要为商家提供优质供应链服务，此后，美团围绕餐饮行业展开了一系列的B端动作。5月，美团收购了餐饮Saas服务商屏芯科技，以提升对B端小餐馆的服务；9月，美团还和腾讯领投了B2B平台易久批的2亿美元D轮融资，最近一次架构调整快驴优先级被提高。
美团招股书说明，IPO所募集的资金会有35%左右用于研发新服务和产品，具体包括为商家提供云端ERP系统以及智能支付解决方案的商家赋能系统、为餐厅提供原材料采购和物流服务的餐厅供应链服务等。上市之后，王慧文表示美团点评会优先考虑资源投入产出比更高的领域，比如商家IT系统和供应链领域，10月26日，据媒体报道，美团的B2B餐饮采购平台已经覆盖到了21个省和38个城市，目前快驴的月销售额已经超过4亿。
美团也在布局金融，罗超频道在《滴滴低调推广重疾险发力金融，为何要“不务正业”？》一文中提到TMD三家小巨头都在做金融。早在2015年底，美团就上线了支付业务，之后收购了第三方支付公司钱袋宝以获得支付牌照；今年2月，美团获得了商业保理、支付、小额贷款、民营银行和保险经纪五张金融牌照；10月，美团推出了“美团生意贷”来解决生活服务行业的微小商家和个体工商户融资难的问题。
强化B端数字化布局，与王兴的一个判断有关系，在乌镇互联网大会上王兴发表了一个引发企业家共鸣的观点：互联网接下来重点是供给侧数字化：
“过去二十年，需求侧的数字化逐渐完成了，但是在供给侧的数字化才刚刚开始。供给侧数字化和需求侧相结合，数字经济才完整。但是，供给侧的数字化会更复杂一些，一方面他们原来经营是比较复杂的，涉及很多方面，另一方面供给侧不是单一层次，是分产业链和价值链的。”
供给侧数字化是产业互联网的目的。
B端服务将是美团点评2019年的一大看点，B/C混搭能够成功将让美团体量得到数倍增长。
3、亲腾讯，集中火力和阿里竞争。
我一直有一个看法就是中国互联网竞争现在本质是巨头间的竞争，巨头间的竞争往往不是直面相对，而是代理人战争：美团收购摩拜单车与阿里腾讯的出行大战有关，美团布局闪购业务则瞄准了阿里的同城百货新零售，小象生鲜虽然数量较少但模式也跟盒马鲜生如出一辙。
阿里收购饿了么与口碑整合为本地生活，与美团点评竞争更加直接，可见美团点评已经成为阿里腾讯竞争的一个关键角色。美团点评此前的对手很多，比如与滴滴在出行竞争，与携程在酒旅竞争。从最近一次架构调整来看，美团点评正在集中火力和阿里持久对抗，特别是新零售领域，美团对自己的定位是“生活服务电子商务公司”，主要通过互联网将商家和消费者连接，商家可以是餐饮酒店也可以是零售百货，结合阿里新零售战略和同城物流布局来看，阿里美团还有一场硬仗要打，这也是美团点评2019年的一大考验。
欢迎添加我好友（luochaozhuli）探讨交流。
热点追踪：