优秀管理者必备技能：学会有来有往的正确反馈
来源 ｜ warfalcon「ID：read01 」
分享 ｜ 领导者管理笔记「ID：GoToLead 」
今天分享的书籍是《反馈管理》作者: [[日]中原淳]
虽然这是一本入门的管理书籍，主要是写给管理者，但变换一下也可以用在跟同事或上级进行反馈。
盖洛普蕞新调查显示，仅有26%的员工认为自己从上司获得了有效的反馈。
简单概括就是做到信息传递与指导改正。只要管理者掌握这种沟通技巧，硬着头皮把话说出来，这样依靠反馈建立起来的人才培养型职场能为企业创造更多的财富。
01
不留情面告知现状+指正下属的行动
反馈=教学（teaching）+教练（coaching）。
简单来说，反馈就是彼此之间将工作中发现的问题、了解到的情况如实告诉对方。
反馈包括“告知信息+指导改正”两个要素。
反馈是一种帮助下属向正确的方向前进并取得成果的方法。
反馈的基本流程
02
收集完SBI信息后才能进行反馈
无的放矢的反馈只会被下属当成耳旁风，因此事前收集信息对于反馈尤为重要。没有经过事前准备的反馈犹如对牛弹琴。反馈前需要收集的信息统称为SBI信息。
何谓SBI信息
有效反馈的前提条件就是要事先收集信息，观察就是其中重要的一环。有效的反馈从细致的观察开始，强大的领导力也从细致的观察开始。
SBI信息是指“Situation（在何种情况下，有什么问题）”“Behavior（什么行动产生了问题）”“Impact（有问题的行动产生了什么影响）”等一系列与下属相关的信息
收集这三项信息后，具体描述出来，对方就能理解你的意图了。比如说：
·A公司的项目是由你负责的（=场景）
·但因为你在日程管理方面准备不充分（=行为）
·导致交货时间迟了一周（=影响）
而上述关于“工作主动性”和“积极”的问题，如果运用反馈理论，就会变成：
·你最近半年的销售额（=场景）
·因为电话预约客户的数量没有达到平均一天十次（=行为）
·导致业绩比去年减少了四成左右（=影响）
通过收集这些信息，就能具体指出下属行为中存在的问题。这种表达也能帮助下属明白自己应该在什么方面改进。
此外，在收集SBI信息时，需要同时收集积极和消极两方面的信息。对积极信息进行反馈时，可以这样表述：
·我注意了一下你最近两个月的销售状况（=场景）
·成交签约的时机都恰到好处（=行为）
·继续保持下去，本季度的销售额应该能到130%（=影响）
第一点，在观察阶段，上司尽量不要带入自己的主观看法、解释和评价，专心观察对方的行动。
第二点，尽量多收集SBI信息。
不要只收集一个场景的信息，而要扩散到多个场景。收集的SBI信息越多，越能从多角度验证下属的行为存在问题，反馈的说服力也就更强。
03
在反馈中，最重要的一点是让下属信任自己。反馈能否成功，内容当然重要，但更重要的是说话人的身份。如果谈话时不尊重对方，就没法获取对方的信任，说的话自然就是耳旁风。要想让不留情面的反馈真正为对方所接受，就需要保持情绪稳定。
反馈的地点，最好选择在单独的房间。一定要选择让其他人听不到对话内容的地方，这样下属也放心。
用闲聊开启谈话，缓解紧张情绪
04
不要拐弯抹角，单刀直入说出目的
当上司觉得下属不那么紧张，并确定对方足够信任自己时，就可以进入正题了。基本上可以用这么几句话开始反馈面谈：
“今天我叫你过来，是觉得你平常的一些行为还有改善的空间。接下来我们一起讨论讨论吧。”
“我今天找你，是想谈谈你平常一些不足的地方。我们一起想想有什么改进的方法吧。”
其中最重要的一点是，将这次面谈的目的一开始就直接说出来。开场就表明自己的目的是指出对方的行为存在问题，一起讨论解决问题。
不偏不倚地传达信息不容易引起抵触心理
说完目的之后，就要根据自己收集到的SBI信息说出对方的行为哪里有问题。
其中最重要的是，尽量详细地将自己所知道的对方的问题不偏不倚地描述出来。也就是说，要尽量排除主观情绪，将发生过的事原原本本地讲述一遍。
在这一阶段，不要勉强自己表扬对方，也不要浪费时间批评对方。·不要补充多余的话。
05
比如可以询问下属的想法：“我是这么看的，你觉得呢？”等对方表达观点时，不要打断，一直听到最后。将对方的观点全部听完非常重要，这样才能发现自己和下属在视角上的差异。听完之后，可以用“原来你是这样想的，但我觉得……”说出差异在何处
要通过对话让下属认识到自己的问题，需要明确指出存在问题的现状与目标之间的差距。一旦发现差距悬殊，谁都会明白自己存在问题了。
要点在于，需要通过对话推进决定流程。逐渐减少对话量，建立共识，做出决定。
06
在下属改正行为时，关键在于要让对方再次描述出自己过去和现在的状况。上司说出的话很难让下属留下印象。但下属自己总结，便能更加客观地看待问题，也能更好地运用于接下来的工作之中。
如果上司提出适当的问题，就能拓展下属原本狭隘的视野，冷静分析发生过的事。
要点：“What？”“So what？”“Now what？”
具体来说是：
（1）现在存在的问题，在什么情况下可能会再犯？
（2）再引发同样的问题，应该怎么做？
事先和下属讨论好这些应对措施非常重要。
07
.
通过每年一次或者半年一次的面谈来检查，时间间隔未免过长。最好每周或隔周定期检查一次。反馈时最好选用定期小型面谈“1 on 1”的形式，那时进行检查也是个好时机。
当一次面谈时间不够时，还需要第二次面谈。管理者应当明白，反馈不能只有一次，需要很多次。
要想改变一个人，就必须花费时间和精力、用尽浑身解数才行。但还有一点很重要，就是尽量不要放弃，相信下属将会改变。
问题发生后要尽快反馈。在反馈过程中或反馈结束之后将对话的内容记录下来。
·也可以让下属按照会议记录的模式记录反馈内容。
在电子邮件中反馈容易产生误解，最好不要如此。
通过视频通话反馈时，可以有意识地夹杂一些闲聊的内容。