学习苹果真的是好榜样？创业避开苹果模式的三大原因
Apple于2016年10月28召开新品发表会，推出新款MacBook。就在发表会前几天，Apple发布2016年预估营收，较去年营收下降将近8%。Apple虽然是许多创业家心中的成功典范，但并非每个新创事业都能套用Apple的运作模式。
本文整理Apple离职员工经验分享，归纳出Apple管理中三个突出问题：1. 绝对保密让内部沟通窒碍难行。2. 并非每个人都是Steve Jobs，不听客户说就能创造需求。3. 为提升效率而让员工只专注在单一任务，却可能限制了无限的创新。
1.绝对保密让内部沟通窒碍难行
Apple一向以信息保密闻名，不仅要求员工任职时签订保密合约，甚至禁止员工在某些特定社交媒体（例如：LinkedIn）提起任何与工作相关的事。这样的氛围使得Apple神秘感倍增，因此在产品发布会前总能引起大众的热烈讨论。从营销与保护商业秘密的角度来看，这么做其实是可以理解的。
但是，Apple的保密政策对内部也一样要求，同事之间只能讨论其共事的项目。若是主管没有参与下属的项目，下属也不能轻易与领导讨论。这样的情况导致大家都只知道自己的片段任务，不知道其他人在做什么，每当需要额外的跨部门协助时，因为每个人认知不同，导致沟通困难。
（图片来源：magicmode）
Apple前程序项目经理Simon Woodside曾经在网络上分享Apple内部保密性的经验。身为程序项目经理，当项目需要修改系统时，Simon要在不透露专案内容的情况下，找到对的人来修改系统。首先必须找到修改系统部门的总监解释需求，这时总监会去向Simon的上级长官确认是不是确实有此事，确认后指派一个工程师给Simon。接着，Simon会耳提面命地要求工程师不能让任何人知道这件事，工程师再去跟部门总监确认后，才会开始帮忙修改。为了避免资料外流或引起他人注意，通常Simon会要求工程师用远端虚拟电脑修改或在特定的电脑上修改。
反观创业，起步阶段公司人事相对精简，员工间合作频繁，信息透明公开的重要性相对较高，若是同事因为保密原因而无法分享信息，不仅无法建立信任感，也很难一起合作解决问题。更糟的是，很可能因为每个人都只拥有片段的资讯，看不到事情的全貌，而做出错误的决定。
2.并非每个人都是Steve Jobs，不听客户说就能创造需求
乔布斯曾说：“人们并不知道他们想要的是什么，直到将产品放到他们的眼前。”这个理念下，Apple长期坚持不透过焦点团体访谈（Focus group）和抢鲜版测试（Beta testing）等商业上常用的方式来了解客户。所谓焦点团体访谈是透过召集代表性客群、针对特定产品进行访谈讨论，以了解潜在客群对于产品的看法。抢鲜版测试则是将刚开发出来的产品开放给一般使用者试用，透过这样的方式测试产品，并收集使用者对产品的看法。
Steve Jobs对于创新趋势有独到见解，能够精准预测消费者需求，使Apple能够一再推出让消费者眼睛为之一亮的新产品。但这样的模式，是否适用于每个新创公司，是个值得探讨的问题。
（图片撷取自Quotes）
一个鲜明的例子，前苹果零售运营副总裁Ron Johnson于2011年跳槽到美国大型连锁百货JC Penney（杰西潘尼）担任执行长，但仅17个月便被解雇。离开JC Penney后，Ron在与美国知名媒体Fast Company的访谈中，谈到自己在JC Penney所犯的错误。其中两个就是“JC Penney并非Apple”和“有些决策只仰赖直觉是不够的。”
根据以往在Apple的成功经验，使得Ron只会根据自己的直觉和过去经验做决策。最典型的就是Ron取消了折扣策略，当时许多同事都建议他先做市场调查，收集与分析客户对这个策略对反应。Ron回应“我们在Apple都不做这种市场测试”并执意实施。种种错误决策及不聆听客户的声音，导致Ron任职后次年营收衰退超过两成，相当于一年减少超过40亿美元的营收。
Steve Jobs敏锐的市场直觉，在消费者意识到前就满足消费者的需求，但请记得，并非每一个人都是Steve Jobs。对于一个新创事业来说，从无到有建构出产品或服务，事先了解市场及消费者需求是很重要的。况且，单纯依赖直觉、经验、及假想出来的需求做决策，风险是很高的，就如同市场消费者用超过40亿美元营收的代价为Ron和JC Penney上了一课一样昂贵。
图说：JC Penney是美国大型连锁百货，在美国境内拥有上千个店面（图片来源：staticflickr）
3.为提升效率而让员工只专注在单一任务，却可能限制了无限的创新
前Apple员工、现任数码内容公司Inkling执行长Matt MacInnis分享过去在Apple工作的经验，指出专项计划决策权通常掌握在高层。要执行什么专案、达成什么目标，全都由管理阶层决定。每个专案都被分割成很多个小任务，分派给不同的人，目的是让每个人只负责固定的任务，透过专注在单一任务的执行来增加效率。
这样的计划管理原因很简单：让每个员工都有一个清楚的目标，知道自己的任务是什么。缺点是这样的做法不鼓励员工思考，希望员工将所有注意力只专注在被指派的任务。执行计划的员工，只负责计划的一小部分，其余一概不知，自己的想法就更难在执行过程中提出了。
而这恰恰犯了创业的大忌，成功往往来自许多创新的点子，透过团队一起讨论、思考发掘市场机会。为项目设定目标固然重要，但团队的思考与讨论却是许多创新事业不可或缺的过程，也是新创公司对每个员工的期许。
透过团队讨论所延伸出来的议题，有时候可能成为公司下一个明星商品。最典型的例子就是美国Amazon的云端服务AWS，最初只是想建立一个能让零售商网络开店的平台，在互相讨论与思考中，逐步将平台扩大经营，行程了目前不仅有平台，还有一整套物流、海外购物、云端支持等服务等公司。若是当初这些员工都只专注在自己被指派的单一任务，而不彼此沟通讨论、发现问题也不思考解决方案，那也许Amazon就无法成为现今全球市占率最高的云端服务公司。
有效率且透明的沟通、密切追踪市场趋势及潜在客户需求、开放性的创新，是现今新创公司所推崇的企业文化。Steve Jobs超凡的创意与执行力带领Apple迈向成功，但不代表Apple的文化适用于其他新创事业，毕竟并非每个人都是Steve Jobs，而且并非每个公司都跟Apple一样。