地产项目投资承诺达成率低？关注这几个方面
地产项目投资承诺达成率低？关注这几个方面
引言
为了降低投资决策风险，房企对投资测算的精准性以及投前投后管理一体化的要求不断提高。尤其三道红线之下，花真金白银买的每一块地，都更加具备不同寻常的意义。
决策指标合理：
核心指标+辅助指标，决策更科学
房企普遍选用净利率（关注利润）、回正周期（关注现金流）、IRR（兼顾利润和现金流）三类指标作为核心决策指标，但不同类型的企业各有偏重：
资金相对充裕的企业更加倾向于选择经营性指标——经营回正周期和全投资IRR；
资金相对紧缺的企业和依靠融资做大规模的企业倾向于选择含融资指标——自有资金回正周期和自有资金IRR。
房企的辅助决策指标，则普遍选用地货比、自持比、商办占比、可售比、资金峰值比五个指标。
三道红线下，可以预料未来几年流入房地产行业的资金总量受控，企业为了不踩红线必然要加大销售去化力度，回笼现金减轻债务，更关注高周转、现金流，普遍会采取不囤地、不捂盘、降库存的策略。
以下辅助决策指标我们以现金流型项目的标准为例（利润型和均衡型项目也同理，但指标要求根据实际情况而有所不同）：
· 地货比：地价/总货值，地货比的高低直接影响资金投入的大小，从而影响回正周期，现金流型项目普遍要求其地货比控制在35%以下。
· 自持比：持有计容面积/总计容面积，自持产品只能在较晚时间产生租赁收入，因此自持比的高低直接影响现金流，现金流型项目基本要求无自持。
· 商办占比：商办计容面积/总计容面积，商办产品开盘时间较晚，直接影响现金流，现金流型项目普遍要求商办占比控制在10%以下。
· 可售比：可售面积/总建筑面积，可售比越低，可售单方成本相对越高，直接影响项目利润，现金流型项目普遍要求可售比控制在75%以上。
· 资金峰值比：资金峰值/总货值，资金峰值的大小直接决定了回正前所需要推售的货量大小，影响回正周期，对于现金流型项目行业普遍要求资金峰值比控制在45%以下。
投资测算精准：
投前投后贯通，计划联动分析
1.前后口径统一，准确预判损益
只有保持口径一致，才能真正做到投前投后一体化。
为了满足企业自身管理要求及税费测算精准性，投前测算时一般会存在两类口径：管理口径（与投后管理须保持一致）和税务口径（与税法规定须保持一致）。
管理口径是以经营管理为目的，为企业内部管理服务（利润合理计算、改善现金流、降低经营风险）的口径；
税务口径是以税务筹划为目的，为税费（土增税、所得税等）精准计算服务的口径。
管理口径和税务口径在投前测算时重点差异体现在成本分摊处理。
在税务口径下，地上各类产品和地下有产权车位都会基于一定规则分摊地价和建安成本，地下无完整产权车位也需要分摊建安成本。
在管理口径下，企业为了降低经营风险，避免亏损，会减少可能发生亏损的产品（例如车位、持有物业、保障房）分摊的成本，以合理计算管理口径利润。
管理口径成本分摊底层逻辑在于：各产品收入≥各产品分摊的成本。从而保证收支平衡，减少乃至避免亏损业态。
例如某项目有高层住宅、地下车位和持有商业三个业态，高层住宅可售货值10亿，可全部实现销售，地下车位货值1亿，但预估有0.5亿无法实现销售。项目的总费用为0.5亿，总成本为7亿。
税务口径下高层住宅分摊5亿，地下车位分摊1亿，持有商业分摊1亿，由此计算出的税费为1.5亿；
管理口径下地下车位和持有商业不分摊成本（将风险全部转移给高层住宅），高层住宅分摊7亿的成本，税费计算仍基于按税务口径下成本分摊方式计算为1.5亿（税务局不认可管理口径成本分摊，因为会导致税费降低）。
由于销售利润=销售货值-销售货值对应成本-费用-税金，未实现销售产品业态的成本不能在计算利润时扣除，因此税务口径利润和管理口径利润差异为1.5亿（计算过程如下）。
税务口径利润=（10+0.5）-（5+1×0.5/1）-0.5-1.5=3亿
管理口径利润=（10+0.5）-7-0.5-1.5=1.5亿
管理口径相对税务口径下的利润，考虑了车位无法达到预计销售要求和持有产品出现亏损的风险，相对更为保守，因此经营风险相对更低，以管理口径下利润作为后续管理考核基础更为合适。
2.计划联动分析，测算自动高效
真正科学的投资测算，不仅要做到精准，而且要做到高效。可以通过计划联动销售铺排、融资安排、成本支付和税费支付。
当计划发生变化时，销售铺排、融资安排、成本和税金支付将会随计划自动变化。
一方面，可快速输出现金流量表和利润表，大量减少手工调整量，实现“计划-货值-利润-现金流”四位一体全面贯通；
另一方面，可以及时了解和预判项目实际经营情况，做出风险预判和策略应对。
输入要素严控：
别高估售价，别低估成本
投前投后偏差大最主要体现在两方面，一是高估售价和销售节奏，二是低估成本。
通过将业务标准直接“内嵌”入投前测算，投后基于业务标准管控来考核，可以有效降低投前投后偏差。可以内嵌的业务标准包括运营标准、成本单方标准、管销费率标准等。
· 运营标准：包含开发计划、去化节奏、回款要求三部分标准。以高周转项目为例，帮助真正实现快速开发、快速去化、快速回款，例如下图所示的某企业运营标准要求。
· 成本单方标准：房企普遍会基于不同地区、不同产品业态及档次进行成本单方标准管控，降低投前投后偏差，重点须保证不超过成本单方的规定标准，例如下图所示的某企业成本单方标准要求。
· 管销费率标准：行业标杆管销费率（管理费率和营销费率）普遍控制在5%左右，同时基于货值大小差异，会设定对应的费率管控标准，例如下图所示的某企业管销费率标准要求。
动态跟踪及时：
严控项目风险，调整经营策略
对项目经营情况进行动态跟踪管理，有利于及时掌握项目经营风险，帮助管理层对症下药得提出相应的解决措施。例如销售定价调整、设计方案调整、工期压缩、成本调整、资金节奏调整等等，从而能够确保项目投资目标的实现。
投后动态跟踪管理分为开盘前和开盘后两个阶段。
开盘前按事件进行动态跟踪，需要进行动态跟踪的有三类事件：启动会结果跟踪、方案确定后结果跟踪、目标成本确定后结果跟踪。通过对比三个版本经营结果与投资版本结果差异，分析偏差原因，调整后续经营策略。
开盘后按时间（月度或季度）进行动态跟踪，实时监控项目运营情况，同时在开盘后一个月（或7天）进行项目复盘，基于去化速度及时调整售价及推盘节奏。
考核激励匹配：
利润、售价、成本的方程式
对于投资目标的实现，投后的动态考核管理十分关键，重点须关注三类指标的考核：利润、售价、成本。
· 利润考核：由于结转利润存在滞后性，房企普遍采用管理口径利润进行年度切片考核，及时考核项目利润的实现性。同时也会控制全盘利润的折损相较投前小于5%。
· 售价考核：为降低售价偏差的影响，标杆企业普遍会设置投资版均价与开盘后均价误差极限值（一般为3%）进行考核，并与投资拓展奖的发放直接挂钩。
· 成本考核：做好成本考核最重要的是明确成本单方标准并制定限额设计标准，投后方案可能存在一定的变化，此时如果仅考核目标成本可能有失偏颇，更为合理的是考核投后成本单方不超标准。