OKR真的是万能钥匙吗？
随着谷歌的崛起，OKR在近几年来逐渐进入我们的视野，大家似乎找到了“万能钥匙”，以为OKR可以解开所有绩效管理之困。然而，事实真的如此吗？
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，帮助企业、团队与个人明确发展目标，跟踪工作进展，1999年由英特尔（Intel）公司发明，在谷歌、LinkedIn和Oracle等互联网公司发展成熟，如今已成为企业进行目标与绩效管理的一种新的尝试。
相对于KPI，OKR的目标模糊，更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR的设计则是多向互动的过程，强调“方向的一致性”。其目标自上而下制定，先有企业战略，后有团队和个人目标；此外，强调“员工的主动性”，反映个体对于组织的责任感和对自身工作的期望值；最后还强调“跨部门协作”。
OKR激发员工自觉自愿的积极行为来提升绩效表现，原因有二：一是员工的参与程度会影响工作行为；二是OKR也是个人价值的体现，实现组织目标的过程也是实现自我价值的过程。
OKR的有效性需要一定的适用情景和范围。目前OKR实施比较好的企业通常是具备硅谷文化的互联网公司，因为它们面临的外部环境前瞻多变，人员结构精英优质，工作内容需要创新，管理模式尊重个体自主。这些企业尊重个人的发展，可以进行持续创新、迅速迭代以及大量跨部门协作和大规模的团队协作。具体分析，我们可以看到OKR在这些企业带来价值的原因有：
第一，当下科技与时代的飞速发展，必须通过迭代、跟踪目标来引领企业的发展。OKR在这方面具有明显优势，它不要求企业必须设定非常明确的目标，只要认清在外部市场取得成功的方向，就可以通过对目标的跟踪和迭代发挥作用。OKR的迭代周期相对较短，利于企业针对外部变化迅速做出反应和调整。
第二，硅谷的互联网企业是知识型人才聚集之地，员工具备优秀素质，也更加重视自我价值。同时，员工对行业发展趋势的判断和对客户需求变化的敏感性往往是组织绩效提升的突破口。OKR给员工提供自主性和不断的内外反馈。
第三，互联网行业激烈的竞争使得企业必须不断引入和发展新产品与新技术，因此创新是制胜关键。互联网企业的员工有相当一部分从事的是创造性工作，难以分解，为传统的KPI设定带来极大困难。同时，明确的关键绩效指标容易限制员工的想象力，OKR则只在方向上提供指引，为创造性和想象力提供发挥空间和灵活度。
第四，互联网企业经常采用项目制的方式进行技术攻关和产品研发，与德鲁克的目标管理有相似之处。跨部门协作就是资源优化配置的结果之一。OKR是个看重协作与沟通的工具，成员不仅要向整体目标看齐，还必须与协作团队横向互动，与合作各方的OKR达成共识并且形成合作联盟。OKR为项目团队的高效合作提供了保障和及时的反馈，让项目制的管理模式得以顺利运行。
对于那些处于快速变化环境中，需要通过不断创新和跨部门的有效协作来实现组织和个人绩效提升的企业，OKR是很好的解决方案。综上所述，OKR适用于：①需要灵活应对市场不确定性的创新型和学习型企业；②需要建立跨部门协作的执行能力的业务转型期企业；③有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业；④组织架构扁平，跨部门互动频繁的企业。
OKR并非万能钥匙
然而，OKR并非万全之策。首先，OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动朝着实现高水平目标的方向努力。这一特点决定了OKR的目标通常难度大，容易导致执行者为了绩效而降低目标难度，显然与管理者初衷背道而驰。其次，OKR更重要的意义是激发个体的工作热情以及团队意识，只是这些效用一时难以量化。因此，在运作初期，OKR不适合当作绩效评价的工具与薪酬体系挂钩。
大多数使用OKR的互联网企业借用其他绩效评价的工具来完成对绩效评价的工作，最常见的一种工具就是同伴评审（peer review）。同伴评审一般会邀请评价对象的上下级、项目合作伙伴或者其他有合作关系的团队的同事对评价对象在一个绩效周期中的工作表现、成果贡献、能力价值等方面进行综合评估与反馈，并以此作为薪酬和奖金的重要考量依据。
案例阅读：谷歌的OKR管理模式
公司层级OKR—阐述企业的核心和预期。
部门层级OKR—描述各个业务单元的预期。
团队层级OKR—描述团队的目标和预期。
个人层级OKR—描述员工的工作目标和预期达到的关键结果。
每一层级的OKR都是在上一个层级的基础上形成的，最终所有的OKR都与企业战略和总体目标对齐，有效地保证了组织内部的所有成员都聚焦在一致的方向上。
谷歌的目标与关键结果应该具备以下几个步骤：起草、提炼、校准、定稿及发表。
谷歌的目标与绩效管理体系包括两个部分：每季度的OKR和每半年一次的绩效评价。OKR用于日常的目标管理，绩效评价则与薪酬激励体系相关。当谷歌进入绩效评价环节时，通常按照以下步骤来实施：
第一步，员工自评。
第二步，同伴互评。
第三步，上级打分。
第四步，绩效校准。
第五步，绩效面谈。
谷歌还为此建立了一套简单的打分规则，将评分范围控制在0至1分，评分为4个档级，分别是：
1.0分—百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果。
0.7分—虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果。
0.3分—没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果。
0分—没有完成目标，也没有任何成果。
如果多数OKR得分在0.9分以上，很可能说明目标设置得过于简单；如果多数得分在0.4分以下，则说明目标设置得过高，或者目标定位错误，将本不属于重要和核心的领域当作工作重点；得分在0.6至0.7分之间比较理想，说明在正确的方向上取得了良好结果。
OKR的绩效管理模式对员工素质要求也与传统模式大有不同，组织内和团队的大多数成员需要受到过良好的教育和培训，具备优秀的个人素质，能够做到自省和省人，对自己和团队成员的工作做出客观而全面的评价。换句话说，这种OKR+同伴评审的绩效管理模式并不适用于具有大量教育程度一般的员工，或大多数岗位主要是操作性和执行性工作的传统企业。OKR的理念有些超前，难以即刻落地生效。它的有效执行需要合适的文化、开明和公平的领导，以及有敬业精神和自我驱动的员工。
来源：本文节选自《平台化管理：数字时代企业转型升维之道》，经机械工业出版社授权原创发布。