今后的竞争不是企业与企业的竞争、产品与产品的竞争，而是智慧与智慧之间的竞争……——包思成
我们所做的工作每天都在见证，那些用战略力和逻辑性成功打赢不同领域的仗。当传统思维做生意主要的关注点还在：营业额、利润、大客户、大单销售、怎么比别人更勤劳。而今天做企业要讲的就是，做“值钱的事”才能确保赚钱，而主要的关注点在：如何获取用户、如何与用户产生永久交易关系、如何步步为营升级经营模式、如何能够垄断细分市场等等。我曾说过，做生意，务必懂得让资本流向你。而资本在流向值钱的业务。请注意：我不是主张大家玩概念圈资本做上市套钱的事。因为：永远不要以为可以靠泡沫骗人，也不要在泡沫上建立自己的事业。 而是：如何利用好资本成就自己。商业世界就是一个资本运作的游戏场，资本的关注点就代表了：一个生意的趋势、基本功、商业模式、规模性全在里面了。也就是说，我们做策划也要从资本的眼光看问题、思考、做经营，帮助企业从这个时代的基本功抓起、转变经营思路、吸引资本，因为企业有了资本才能有实力去深度研发、做深度创意和更多的智力投资，才能让品牌具有领先的条件。尽管做起来需要假以时日才见效，但这才是企业竞争力的护城河。我们才是真正帮助企业抓住趋势做事。正如投资人沈南鹏说：“不讲逻辑和战略的企业家，在下一个时代都会被淘汰。我们投资一个企业，很少考虑它什么时候IPO，我们首先考虑这个企业未来5年甚至10年会有怎样的发展轨迹，它能否成为那个细分市场的领先者，是否有持续成长的潜力，而不是一年两年的快进快出获利，从一级二级市场套利。”越来越多深谙此理的投资人明确表示有四类人不会投，第一条，不会定战略的项目不投。而第四条，就是不会算好账的团队不投。所谓算账，要看两个数字，第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力；第二个数字是单位经济，也就是一个用户或客户的综合收益是多少？比如首先获取客户，需要成本；其次转化率和流失率；再接着，服务客户的运营成本，应该具体分析到每一个环节。能不能降低获客成本，做好用户体验，提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。是的，有心人会发现，若要在市场经济中生存与发展，不仅要有机遇，更要有眼光和想法，除了那些看得见、摸得着的产品，既看不见也摸不着但有奇妙威力的东西——知识和智慧开始显现出自身的价值。今天的企业要想活下去，活得比别人好，再不能仅靠某个单点而成，比如一个产品、一次策划、一次创意、强大的广告投入、一个商业模式、一笔大资本、某一个经理、一个团队，获得成功。而是要有组织起系统的能力，才能确保项目有延续价值。我们做策划也同样，客户更加需要一支具有综合能力的策划、创意、美术、科学、资本、资源的创新且有审美力先进性的团队服务，这也是一个系统的体现，才有可能策划出有价值的事情来。为什么单纯的策划或者广告公司很难创业成功？因为：1）都是做大品牌的思维。忽视了初创品牌的必经之路，死于大品牌光环之下。2）太关注创意，没有生意人的布局思维，太关注怎么说，不关注定义问题本身，定义生意和商业模式。3）太关注表现方法，没有关注市场方法，针对市场营销4P的实战性理解和策划反而是短板。所以近几年，我们积极探索，转变成“赋能者”的角色为企业做服务，必须把客户当成了风雨同舟的创业伙伴，这是一种亲密关系。要转变在：跟创业者、企业一起改变企业的“生长空间和增长曲线”。我们策划咨询界的专家在定义“赋能”时候，借用的是英文Enable使能，大白话——“他原来不能，我帮助他能”，两者共同的含义是都是要借用外部资源去改造组织、驱动组织。为什么这么做？其实也是我们服务企业这几年，感受到了明显变化：一方面是新公司大量涌现，但快速发展也带来了更多的管理、组织、人才等方面的问题；另外一方面，传统企业出现被科技创新“激活”和“再造”的机会。面对环境变化，传统企业转型乏力，新兴创业者则缺少经验，纯策划和价值挖掘已经不能适应时代的要求。如何来匹配这种变化后的“环境”，我们不能停留在扯旗呼喊，要低头投入落地行动，而是暗中沿着两条路线来进发：一是不断积累策划中“营销管理”的能力，最终形成体系化去“赋能”企业的执行，同时指导帮助新兴企业和传统企业解决日常经营问题；二是在某些找不到“环境-人-生意-组织”匹配的好项目，我们亲自入局，主动创造匹配，搭建人才，扶上马送一程。为何很多咨询策划机构对这个环节并不热衷（很少碰执行，更不要谈真正赋能），原因也很简单，一方面是“尺度”问题，另一方面是“能力”问题，尤其是后者。如果策划机构无法做到深刻理解商业本质，对被策划企业的“赋能”很容易扭曲成“指手画脚”；而如果没能提炼一套赋能企业的“工具箱”，则提出的建议很多时候都是在“帮倒忙”。因此，即使我们再自信，也在对“赋能”这件事保持谨慎、认真筛选项目。但随着我们服务的企业变多，逐渐总结出了一些企业成长过程中共性的痛点，迭代出一些具体的“解决方案”，将其模块化、产品化，沉淀在我们的服务中去，相信这些智力价值会越来越被企业需要。其次，我们还在建设一个服务于企业所有部门“策划价值创造”的7E 体系，其中包括7个团队：管理运营团队、财务团队、IT大数据团队、并购资本团队、法律合规团队、人力资源团队、市场品牌团队等。比如：帮助消费品线下选店，进行智能门店的选址，就要由IT大数据团队相关人员负责。同时，为了保障响应速度，还得在各前台业务部门设置了“随军保障部队”。比如消费策划团队，这个部门专注消费赛道，进行品牌策划，还要研究提供精益管理、门店数据分析、人力资源等后端服务。如果说把我们比作医院的话，这个部门就有点像消费企业的专科医生。更进一步，我们把赋能的需求分为了三类：日常赋能、专项赋能、长期赋能。日常赋能主要指定期帮企业做全面“体检”，以月或季度为单位；专项赋能则一种更加深入和定制化，主要解决企业的突发急症，通常不超过18个月；而长期赋能则是指跟企业一起来做某些中长期能力的建设。我们要用这个“赋能金字塔”，来为企业以及我们自己内部进行赋能孵化的：最基础的“赋能”是 “解决问题的思路、工具与方法”， 因为企业中有不少的新手、老手、高手，因此在做“赋能”的时候，就会指导企业尽快搭建“知识库、案例库”，提取“成功经验和失败教训”，整合“技能清单”， 这一层的以单向赋能、个体赋能为主。当企业成长到一定规模，有一些管理基础，“赋能”开始是双向的，同时也兼顾员工成长与团队成长。比如华为的“训战结合”方式，更高端一点，引入“教练技术、行动学习、引导技术”等。这一层赋能，底层基础要构建“能力模型-学习地图”，以及辅助有质量的“绩效管理”等机制。这一层的赋能，是高一层的赋能，赋能的内容都是看不见的，需要深厚的组织行为学、心理学和行为科学做铺垫。在实践中，这一层赋能需要高管的介入，比如负责组织文化和氛围建设——打造一个“能量场”，负责做个体和团队的诊断——帮助他们找到“认知提升”的突破口。这一层的赋能是“高大上”的，而且会比较“务虚”，需要高层参与进来，或者邀请外部顾问，能够去讲清楚“公司愿景、战略与愿景”与个人的关系，能够帮助个人去找到“工作或生活意义”。在实践中，很多头部公司会请一些科学家、业内大咖、艺术大师来公司开讲座，给大家描绘未来，体验科技与艺术的奥秘，这都是这个领域的赋能探索。这个“赋能金字塔”的工作，基本囊括了“赋能”应该体现的价值点：唤醒、培训、激励、授权、使能。关于赋能的对象。则是“哑铃战略”的两端：一端是传统企业，另一端是互联网时代的新兴企业。前者实力雄厚，但需要数字化改善甚至再造业务；后者在互联网时代可以快速实现0到1的崛起，但在管理、运营、供应链甚至基础研发等领域都需要补课。无论是哪种赋能，“科技”都将在里面占据核心位置。比如我们在考察名创优品项目中，企业已经建立了商业智能系统，能够精确回溯产品销量变化的真实原因，进而提升库存的管理能力。这种能力一旦建立，就可以不断复制给其他零售策划的企业。我将这套赋能体系，视作是思成要在内部孵化一个成本特别高、但是实战性特别强的内生咨询公司。但需要注意的是，这套体系并非是高瞻远瞩、未雨绸缪设计出来的，而是要在整个我们服务客户一次又一次的实践中，通过自下而上逐步去建立起来。这些先进的思维和管理工具，是企业及其需要的，才能确保我们自己以及帮助企业拥抱住未来。而我们自己是一家通过发现（研究驱动）、帮助（策划）、培育（赋能孵化）疯狂创造价值的公司，来疯狂创造价值的创业公司。每年在设计新一年经营方案的时候，我们都会分享对于品牌建设思路和市场营销的思考和总结，因为这关系到我们对于合作客户的服务质量，也关系大家对于我们方案的理解。在“我做策划、操盘有20多年”看来，每一门生意背后都有底层的逻辑和变量，只有秉承第一性原理追本溯源，才能获取对本质的洞察，而缺乏这种洞察，策划就必然是无源之水，无本之木，无锚之舟，是不可能帮助企业做出开疆扩土的事情来的。所谓“研究驱动”，是指以“洞察商业本质”为第一原动力，用研究来获取洞察，用洞察来引导决策。看似简单的定义，看似简单的决策后面，一定是经过无数的挣扎和考量。我们做策划重视深度研究，就是一切要追着市场和投资人看重的价值去挖掘项目的操作性。比如红杉资本的沈南鹏、高瓴资本的张磊，“深度研究”也是他们成立投资公司的共性和传统。红杉资本沈南鹏说：“早年做投行的经历让他明白，只有在充分了解的情况下才有把握做成事情。在互联网时代，在数字化时代，没有战略力的企业，一定会被淘汰。”战略力指什么？统观全局，把握趋势和赛道；做好“规划、执行、管理”。当时，沈南鹏及合伙人早在2005年在中国的第一次创业，策划创办如家。当时经济型酒店只有锦江之星和新亚之星，季琦带着一个本子、一把尺子、一个老式的佳能胶卷相机，把上海和宁波两地的每一家锦江之星都住了一遍，房价多少、多少间房、床有多宽、门有多高，都一一记下来，闲时还和值班经理、服务员聊天，客源资料和成本结构都摸得清清楚楚。没有调查就没有发言权，没有调查就没有决策权，这就是充分调查的力量，在竞争激烈的行业中想要了解市场、了解客户、了解消费习惯，就要进行深入的市场调查，科学地进行系统规划分析，才能触摸到市场的真实脉动。（PS：针对此项，我们已经发布过五篇关于市场调查研究的文章，具体阐述了我们是怎么工作的。大家可搜索阅读，进一步理解）首先，我们的研究不拘泥于某家上市公司、行业内做的好公司，而是先“向行业历史要答案”，像素集的复盘行业的“前世今生”，研究各类业态的“进化轨迹”。比如我们要为一个消费品、零售企业做策划，就要从夫妻杂货店，到连锁超市、折扣店、百货公司，再到大型综合超市，仓储式购物、线上零售等，还原这些模式兴衰的全部过程。有时为了了解零售业，甚至把零售业的百年历史争取都研究一遍，跑到全球各国最好的零售终端现场进行调研，并千方百计约到创始人进行交流。除此之外，我们还要深度研究零售创新的经典案例，比如最早使用卫星通信来协调库存的沃尔玛，“会员制 平价”的Costco，“去品牌化”德国奥乐齐、“本质上是快餐店”的日本便利店等。不光是案头研究，我还喜欢跑遍全世界去实地调研，跟企业家和创业者直接沟通。这些兴衰和创新背后的“为什么”，才是我们感兴趣的东西。有研究，策划才能做到秉承“第一性原理”，对行业演化的驱动因素进行连续追问，归纳简化，找到最底层的变量，而这些变量显然不是品类、坪效、客单价这些零售术语所在的层次，而是社会结构、生态设施、审美变化等更加深层次的规律。策划是企业制定决策的起点，完成对行业的深刻洞察，包括供给端的变化趋势、行业环境的历史演变以及生意模式的本质。这就需要坚持研究驱动，把研究作为策划核心能力的出发点，完成用“可理解”的话语体系传达给客户、传达给用户……在无关处寻找有关，在有关处探求洞见，在洞见后构建方案。核心还是商业洞察力，即对人、生意、环境和组织的深刻理解。“研究驱动”能力可以帮助企业掌握洞察商业本质，但在之后则需要有一套可执行的方案来“变现”这种洞察， 对我们的工作的落地就是“帮助企业，我们能做些什么？”从“洞察”到“方案”的变现路径是：策划（定战略、定策略）——赋能孵化（我们上面讲到的）——品牌传播 销售。 下面我来分析关于“定战略”和品牌传播的思考。我经常遇到，一些老板和官员给我讲：“包老师啊，其实你们用不着策划方案，我们一起吃顿饭，你说三句话就够了，那就是最有价值的。所谓的报告，无非是把你讲的几句话'兑兑水’，我看起来更麻烦。”可以理解，停留在过去看现在，停留在看待农耕时代的形态成长起来的策划，的确觉得策划就是神招妙术。因为过去相当长的一段时间里，不乏有些人打着策划的幌子骗钱、装神弄鬼，甚至很多巫婆神汉混迹其间，就像社会上也有些人没有行医资格却还到处行医一样，总有些人上过当。所以，造成人们甚至很多的老板对策划的认识没有太多进化。带着偏见，就更难有意愿去探究它的深层次作用。面对种种质疑，我反而更加喜从心来，这正是巨大的智力市场，这正是考验我们能力和担当的时候。我们要两条腿走路，一条腿是刺刀见红的实际操作，其衡量标准就是项目的成功与否；另一条腿就是指导、驾驭实际操作的理论普及，为创业者能拥有谋略思维和脑力贡献点力量。让更多有志向有担当的老板重新认识策划，见证策划的力量。策划，就是虚实结合，“实”就像面粉，“虚”就像酵母，虚实结合才能蒸出开花馒头。为什么必须务虚？因为环境造就的务实的人太多了，当社会处在浅海时期，人们在赶小海，都只是捡虾米和贝壳，只要眼疾手快和身强体壮，就能有所收获。现在社会进入了汪洋大海的时期，潮涨潮落，天气骤变，各有不同，还能“一招鲜吃遍天”吗？深海、潜流、暗礁、险滩，这些就属于“虚”，不懂这些“虚”的理论，怎么去务实呢？我一直坚信，这个时代呼唤科学的方法，更呼唤坚持的勇气。不是凭着之前的市场感觉或山寨式的模仿，就能成为草莽英雄，中国式市场经济和企业活力想要迎来真正的勃兴，必须经过严酷的淘选，只有本事到位，策划做事，我们才能历风波而不倒，才能像汪洋大海里的一条船，一次次地探底，一次次地冲上风口浪尖。当很多人以为已经成为过去时，却又一次次在风暴眼中看到我们弄潮的身影。弄潮的身影，在国家提出“高质量发展”的经济大背景下，对于企业要去干的就是：低质量迈向高质量；小品牌做成大品牌；走下坡路的老品牌重新焕发生机和活力；知名品牌能够做到让世界人爱慕和尊重，享誉世界......而我们作为智库和专家更应该承担起这份责任，从国家战略、区域战略助力企业抓住“高质量发展”的大趋势机遇，把一个区域的优势与整个时代的趋势连结起来，用资本、品牌、文化的力量推动企业发展，建立具有国际标准的领导力品牌，这也是我做思成营销的初衷与定位。在上期文的文末，我提到要带领我的智库团队投身参与到内蒙民族品牌的建设发展和规划中去，利用好王莉霞主席为内蒙企业创造的优渥土壤和发展条件，为地区品牌、地区企业的发展添力加彩。为此，我在内蒙落地成立了“思成韬略草原品牌咨询策划机构”。首先第一阶段的落地工作就是响应内蒙自治区王莉霞主席提出的企业品牌发展愿望，先帮助那些老品牌重新焕发活力，帮助那些市场能力薄弱的企业建立起竞争力。有很多人不喜欢政治，一提到就觉得很官僚、很黑暗如何如何。这种人这辈子可能跟战略思维无缘了，因为不关心政治不可能建立战略思维。包括历史文化的积淀、文化DNA传承、一方水土一方人等等，历史、艺术、宗教、哲学都涵盖在里面，吃透文化领域对于我们的工作和生活都很有好处。就是了解不同阶层，不同利益主体方的不同诉求。比如农民问题、社会问题，如何把握利益平衡等，懂社会就是要兼顾各方的诉求，然后找到调和的方法。不懂政治，就没有高度。不懂文化，就没有深度。不懂江湖，就没有宽度。高度深度宽度具备，才是一个完整立体的战略。如果说懂政治，是站在全国看区域，是空间的高度。那么懂文化，就是站在历史看现在，是时间的长度。懂江湖，就是站在现在看未来和全国，是把一个区域的优势与整个时代的趋势关联起来。其次，帮助企业创造一个新的消费品牌显然是一门好“生意”，光策划制定好的战略远远不够，那么剩下的工作，就是需要帮助企业找到跟新的“环境”和好的“生意”相匹配的人、组织和策略。对于“人”的特质很重要，就是看拥有格局观的年轻人，看他的内心操守和价值追求，看他对商业模式本质的理解与时代内核是否一致。一个典型策划案例就是吴成龙和他的花西子， 它的策划是一个长期研究和跟踪美妆赛道，复盘历史，获取对行业本质的洞察，在“环境”产生新变化时敏锐发现“机会”，思考最佳的“生意模式”，然后在限定的“环境”和“生意”框架下，寻找最匹配的“人”、“组织”和“策略”——打造了花西子这个5000亿量级的新品牌。我不在这里具体详述它的具体过程做法（大家可以点击阅读👇）：和很多的年轻企业家接触共事，并且很容易通过几年就做出大成绩 ，我们越发感觉到：新一代企业家的主场来了！他们都更加懂得策划和赋能的力量，并能迅速抓住机遇，勇敢突围、叛逆行业，营销出自己的游戏规则，从而获得巨大的市场和财富。其实，很多人缺乏的不是财富，而是“财富眼光”（又可称为“机会眼光”）。今天回过头看改革开放的过去四十年，中间经过了很多阶段，其中每个阶段都会释放出不少机会。常常有人后悔，言：当初只要抓住一个机会，我就大发了，我就不是今天的我了。
问题是，在当时的每个阶段，大多数人眼中都看不到机会。
“机会眼光”，指善于发现和判断技术、产品和市场及资源的潜在价值和被低估价值，预测经营领域内外环境的变化，先人一步看到未来成功的可能性，对企业成长作出战略规划的能力。
总结了下，“机会眼光”主要体现在以下四个方面：
一是要善于发现市场未被满足的用户需求与期待。
二是要善于发现与设计可持续盈利的商业模式。
三是要善于发现广阔的市场与延伸的相关市场。
四是要善于发现行业运行与发展周期中危机里的调整机会。所以，那些厉害的企业，之所以与众不同，是因为他们的思想、眼光、智慧转化来的愿景和策略始终指导着他们的动作。定战略，不仅是为客户服务，就是作为我们自己，也会按照“环境-生意-人和组织”的四个维度来审视自己，当环境出现变化，要调整自己的生意模式——既包括理念的“道”，也包括策略的“术”，把它们做到与环境、组织、人相匹配，必然会“疯狂的创造价值”。定战略、做赋能，最终企业落地到哪里能见到实效，比如能够在消费者心中建立心智，业绩能够翻倍，市值能够上去，品牌力有了影响等等，我们则要从品牌传播和销售上来扎根发芽。正如特劳特所讲：没有一声巨响，再大的差异化都是徒劳。做企业必须重视媒体，要善于运用媒体工具，将企业及品牌传播起来。传播，可以影响客户和投资者的行为取向，还可以影响市场（消费者和合伙人）。所以，企业必须建立良好的媒体关系，有制造内容搅动市场的能力，这样才能变现为快速建立品牌，塑造良好的声誉，使公司在竞争对手中脱颖而出，获得更大的业绩回报。因为品牌传播与媒介市场的独特关系，媒介市场的每一次变化，都会带来市场营销策略的重大调整。国家开展“打破恶性垄断”、“高质量发展”的清朗行动之后，流量至上、无良顶流疯狂的日子开始终结。近年来，许多企业不辨是非的追逐流量，成为无良顶流的拥趸，通过流量兑换销量，用顶流制造营销奇迹，这种高投入、高风险的市场营销术也将终结。其实，苹果创始人乔布斯早就提示过：“营销学，讲的是价值观。”市场营销的路径，是通过品牌传播实现对消费者心智的占领，进而促成交易。消费者心智中居于支配地位的是价值观，品牌传播的本质是用价值观赢得消费者的心。环顾今天之媒体环境也会迎来，“输出价值观的流量才是主流”秉持这样做法的企业品牌会被重视和得到优质资源。对于品牌而言，锚定主流是成为主流的正确入口。基业长青的品牌，通常都有一个能够持续输出正能量的“源”，我们为企业品牌做策划的第一步——找魂，就是在找这个“源 ”，这个“源”就称为“元能量”，它标记品牌主张，体现品牌内涵，展示品牌理想。这种“元能量”才能占领主流媒体的心脏之地。其能量密度与品牌的公信力、影响力、忠诚力成正比，这是一种极度稀缺的战略级传播资源。第一是品牌势能。为品牌做策划的经验告诉我们，那些强势品牌更能产生吸引力，买手机想到苹果、买新能源就要考虑到特斯拉、送好酒选茅台……强势品牌具有的这种能力，是渠道、以及市场销售人士的最爱。我们把这种能力称之为品牌势能，它由品质、权威、可信赖和高知名度精炼而成。品牌势能不是品牌与生俱来的，它需要策划持续的传播加持和营销建构才能拥有。获得品牌势能的可靠方式是与具有强大传播力、引领力、影响力的大媒体大平台在一起。品牌建设要做出的第二个能力是品牌动能。市场营销战略的成功落地，需要品牌迅速引发消费热情，实现市场占有率的快速提升。在融媒体传播时代，最有效的做法是通过策划高频次、广覆盖的硬广获得强记忆力，再辅助以内容共创实现好感传播，用共情能力击穿信息茧房、打破圈层壁垒，这种传播模式所具有的能力我们称为品牌动能。大家熟悉的OPPO手机，一直以来在手机市场有着年轻人喜欢的市场地位，甚至超越其他大品牌，策划的就是这个传播模式：大量时段硬广 品牌种草内容的共创。在我们为客户策划品牌传播时，必然要考虑到媒体的属性与建立品牌的作用，应该怎么利用媒体，用最低的投入达到最大的效果。比如一个新品牌必须在媒体上产生甚至制造有利的宣传报道；一个老品牌必须会用广告维护住自己的业绩城墙；一个知名品牌必须在媒体体现出价值观、文化营销、审美的引领力量等。基于这些总结，我们也在为下一步服务企业：策划品牌传播思考了2022年的传播服务方案的主体框架，这就是：以“元能量”为核心，提供由势能、动能、赋能共同驱动的品牌传播与营销的解决方案。 策划“一小时”品牌能量发射源，并找到匹配的媒介平台。哪些媒体、哪些栏目、哪些平台具有深刻影响14亿中国人，有创造力并能持续传播美好生活图景，能够承载今天我们生活的主体样貌，就选择哪个媒介。这一小时是定义正能量传播的标准，与这个标准主动对标，就能持续地输出正能量。这一小时定义价值传播的高度，品牌在这里播出就是认可，持续播出就是支持、肯定和褒奖。这一小时拥有社会主流价值持续输出的能量源，这里蕴藏着无穷的“元能量”。品牌在那里拥有一个席位，就意味着获得了一个标记主张、体现内涵、展示理想的动力之源。1.比如，在企业有条件的情况下，我们选取总台CCTV-1综合频道、CCTV-13新闻频道的独家资源，以传播的稀缺性和权威性构建品牌的公信力和美誉度。2. 我们选择重点栏目块：比如季播节目、重点纪录片、重要晚会同台呈现的机会，体现品牌与总台精品一起联合出品的合作高度。3. 我们强化品牌故事、品牌行动和品牌宣言等共创内容的传播。重点采用现在发达的新媒体渠道（微信、抖音、小红书等矩阵自媒体），进行年轻化传播内容的探索和引爆。4.其次，创造机会运用好冬奥会、亚运会等的专属新媒体资源，让品牌获得融媒体传播的独特优势。5. 我们将组建专门的品牌内容传播制作服务团队，为我们策划赋能的企业，定制微型故事集纪录片视频。每集分解一家优秀入选企业的成长故事，探寻优秀产品的崛起之路，讲述企业成长的独特魅力和增长传奇。并创造这些内容能够与央视频、央视网等平台以融媒体形式播出。用时段广告 内容共创的传播机制，为品牌提供营销动能：从小红书、抖音等行业领导品牌的成功案例来看，与大家熟知的品牌传播规律高度吻合，这就是：通过广覆盖、高频次的饱和式时段广告，让消费者对品牌产生强记忆。因此，有实力成为大品牌的的企业想要达到传播效果，我们将为客户策划选择央视总台旗下15个开路频道、3个广播频率以及央视新闻、央视频等八大新媒体客户端进行整合，让入选品牌高密度覆盖每一个传播目标。新媒体传播格局下品牌建设的最新模式是，既要有广覆盖、高频次，还要有趣味化和转化率。因此，在确保有足量品牌呈现的基础上，我们推出第一发布、品牌故事集、直播带货、直击盛会、探店探厂、总台IP联名款等大小屏互动式策划服务，为品牌拓展情感营销、场景营销新路径。针对优秀企业的“品牌出海”需求，2022年，我们会帮助企业对接央视总台外宣频道、总台脸书、推特等境外账号，为企业提供形象传播和短视频定制等品牌传播服务，助力优秀品牌征战国际市场。处在人人都是麦克风、人人争做自媒体的时代，品牌传播的胜负手不仅仅在于媒体形态的创新，更在于融合发展过程中对于品牌传播能引领文化、创建标准、带动审美的更高追求和行动。一流品牌制定标准，并让自己成为标准，无论竞争如何进化，唯有标准不可僭越。有标准的品牌才可以谈权威性和公信力。一流品牌创造文化，培育精神。有精神高度的品牌才能奢望谈价值追求，享誉世界。2005年......出现了许多影响中国商业格局甚至经济领域的重要事件……3月，腾讯收购张小龙的邮件客户端软件Foxmail，几年后，正是张小龙团队研发的微信改变了几亿人的社交和生活方式......8月，百度登陆美股，中国互联网企业第二轮赴美上市潮风起云涌。就在这一年，更多互联网公司在中国默默扎根：刘强东全力拓展电商业务；王兴创办了人人网，这与他日后创办美团相隔5年；周鸿祎辞掉雅虎中国总裁业务，创办奇虎360；庄辰超创办去哪儿网；姚劲波创办58同城；杨浩涌创办赶集网；王微创办土豆网；阿北（杨勃）创办豆瓣网；李想创办汽车之家。这些新生的公司与当时的互联网巨头相映成趣，引领着那个充满生机的年代。悄然间，中国网民数量超过1亿，中国成为仅次于美国的互联网大国。看到了吗，企业家和创新者的涌现，搅动了商业、经济、地区乃至国家，都要紧随步伐调整发展战略和升级管理。迈克尔·波特在《国家竞争优势》里提出国家竞争力的四阶段论：一是生产要素导向阶段（依靠资源、廉价劳动力）；二是投资导向阶段（依靠国家的主导）；三是创新导向阶段（依靠科技创新）；四是财富导向阶段（依靠金融资本运作）。在中国，由于产业和区域发展的多样性，这些阶段同时上演。从更长期看，这十几年只是整个历史大周期中很早期的阶段，冰山才刚刚露出一角，还有很大的机会往前推进。尤其是在信息科技时代，中国是一个极佳的创新实验场。中国的创新驱动战略为创业者们构建了很好的政策环境，中国不缺乏拥有卓越赏识力和战略思维的投资人，中国的消费者有着天然的'互联网基因’，中国的创业者有太多的可以试错的机会。这些因素将促使中国的创新以持续迭代的方式，不断积蓄能量，从而创造重大突破。回到中国，相信中国，押注中国，这是一个长期的判断。正如我成立“思成韬略”这个 新时代的智库，就是要专注中国的机遇，我们关注的是所有高成长型潜力企业，专注于四个方向企业的策划赋能：消费品/服务、文旅/新商业、科技/传媒、医疗健康、新能源/先进制造，当然也并不局限于此。我认为企业家、投资家、咨询家是这样一类人，他们在长时间里，在中国的环境里，能够找出一些大的发展趋势，能够帮助一批中小企业成长。第一，这是个长期的事情，不是短期的事情。投机者可以短期，但是企业家、投资家必须长期；第二，你必须有能力预见一些大趋势、大方向，不然的话，你做事肯定就是碰运气。作为一个企业家、也是投资者，你得有这样一种判断力、前瞻性。一个大国的崛起，往往需要制度、环境的改善，这其中也需要一些人站出来，在历史潮流中劈波斩浪。经营一个公司所真正需要的指南，是一套关于你为何以及如何想要打造你心目中的公司的基本原则。毕竟，一家公司根本上是由人而不是物品，基于共同的使命而组建起来的。你如何去完成那个使命，就是你所秉持的价值观的直接副产品。我并不是想要表达出一副已经掌握所有答案的样子，我所希望的，是鼓励、启发读者，无论身处哪个行业，将自己认同的价值观带到工作中，以及每一个决策中，成为一个打开新局面的开拓者。是一个没有市场开拓能力的新品牌？还是走下坡路的老品牌需要重新焕发生机？还是你们做的还可以，但是需要拓展出更广阔的天空？
