做新能源汽车行业“超级奋斗”的实干者
“新技术”、“新零售”、“新金融”等已在人们日常生活中普及开来，小康集团正致力于将“新制造”的概念带入用户的思维中。参观小康集团金康SERES两江智能工厂时，这一点让记者深有体会。
沿着地面感应轨道自动运输配件的机器人，安装汽车座椅的机械臂，模拟暴雨天气的防水测试……在以工业4.0标准打造的高智能化工厂中，“先体验、后定制、再交付”的新制造模式不再那么触不可及。
撰文 | Melody Raven
小康是一家什么样的公司？
这家成立于1986年的公司，总部位于重庆，以生产弹簧产品起家，历经30多年发展，从弹簧产品到摩托车、整车，再到如今的发力重点——新能源汽车，在产业回归市场的大环境下，小康正在从传统制造企业向新制造企业转型。
2019年7月，世界新能源汽车大会在海南博鳌落下帷幕，这次全球性会议进一步明示，新能源汽车产业正处于加速发展的阶段，整个汽车行业都处于关键转折期。
对于身处汽车产业链中的小康来说，转型自然迫在眉睫。
关于“新制造”的概念，小康创始人、董事长张兴海曾如此说道：“汽车新制造的主要含义是以用户为中心，制造不一样的车，以满足不同的用户需求。传统汽车制造是基于产品为中心建立制造平台，新制造是基于用户为中心，以技术和产品引领的大数据、智能化的制造平台；一个是以产品为中心，一个是以用户为中心……汽车新制造可以说是一个全体系化、全生命周期的新的制造理念和体系。”也就是从过去的“千车一面”向“千车千面”转型。
牵一发动全身，企业发展中心导向的完全转移，牵动的不仅是业务模式的改变，企业内部组织结构、人才结构……都需要配合转型才能让企业以一个整体穿越转型期。
现任小康集团副总裁的陈裕棋先生在小康发展的重要时期加入，负责小康的人力资源和IT两大职能模块。转型时期小康人力资源管理的现状与困境，摆在陈裕棋先生面前，亟待解决。
小康将梦想从“造车、造更多的车、造更好的车”扩大到“成为全球智能汽车品牌企业”，其中难关，不言自明。
加入小康之初，陈裕棋先生就触碰到第一个问题：语言。小康的转型发展少不了要招募各方人才，但人才不再如过去一般多来自重庆及周边地区，人才团队的背景逐渐走向多样化。
陈裕棋先生来自中国台湾，最初，当公司同事聚在一起开会时，仍然习惯用重庆话沟通，初期还是有一段适应的过程，这对于听不懂重庆方言的其他同事来说也造成了沟通的不顺畅，也形成了无形的隔阂。
慢慢地，人才队伍的多元化让小康意识到，业务发展国际化第一步就是改变语言习惯。不过才三年时间，现在一般开会普通话已经是标配，每逢正式大会，语言上使用中文英文交流已成常态。
语言上的统一标准只是基础，难的是人才管理。汽车新制造作为一个“全体系化、全生命周期的新制造理念和体系”，人才管理体系需要与之同频。
“同频”一词下包含的种种难处，陈裕棋先生体会深切。过去整车生产时要经历冲压、焊接、涂装、总装等流程，需要培养手艺娴熟的操作员工；如今，数字化工厂建成投产后，一线操作工的岗位由机器取代，需要培养的是能够为机器设定程序的工程师。员工的技能结构发生了改变，人才需要新的培养方式。
决心向高端智能车发展方向转型后，小康将企业内部资源进行了整合。整合后发现，现有人才储备不足以支撑新业务发展。随之而来的人才招募、保留、融合是一系列的难题。
小康总部位于中国西部城市重庆，过去主要吸引来自于重庆及周边地区人才，如今想要吸引北上广深等东部地区甚至境外人才在重庆发展，难度不算小。“就薪酬方面来说，我们就要提供高于北上广深等城市企业的平均薪酬水准，因为这些人才决心在重庆工作生活，要付出的成本也很高。”过去的人才招聘方式渐渐不再通用。
小康目前在组织结构上主要有两大事业群：传统汽油车与新能源汽车。作为整个集团的人力资源负责人，陈裕棋先生需要考虑到是否“一碗水端平”。在小康原有的薪酬制度下，很难面面兼顾到所有岗位的市场水平，如何平衡这些差异，小康还在探索中。“一个高级的人才，领军人物招进来之后怎么用好，相关的配套制度要做一些改变，而这些改变，操作起来有一定的难度。”
费了一番心思招进来的人才马上面临另一个挑战：适应。小康是一个标准的民营企业，强调效率以及灵活弹性。但是新加入小康的员工大多来自外资企业，与小康是完全不同的另一种工作模式。
在外企工作过的陈裕棋先生完全理解这两种不同，“外资企业像一个烟囱一样，内部分工明确，每个人工作的范围不见得会很广，但是会做的很深；但是在小康，员工的工作范围会相对较广”。就陈裕棋先生自身来说，就要同时负责HR和IT两大模块。
人才顺利融入小康文化中，是业务发展的助力。文化上的融合需要改变的是员工的思维方式，其难度从小康内部人才流动机制的实行中遇到的问题中可见一斑。
无论是领导者还是员工本人都顾虑重重：
领导者思维无法转变：部分管理者担心自己单位的人员流失影响业务的开展。各单位如果有人员流动过多，更多的做法是请人力资源部门增员，而不是思考怎么会有这么高的人员流动。
内部挖角：优秀的人才谁都想要，造成内部挖角和人才竞争。
员工本人的思想顾虑：轮岗之后回不去怎么办？现任领导不同意怎么办？活水计划应聘不上怎么办？应聘上了如何处理好与现有领导的关系？
短期工作的影响：流动前的工作交接，流动后的工作熟悉，会影响短期工作效率。会带来时间、培训错误工作等隐性成本。
小康总部位于重庆，但是在海外多地设有机构，“我们既要‘筑巢引凤’，吸引全球各地人才加入小康，又要‘引凤筑巢’，在人才聚集地建立机构，为充分发挥他们的才能创造条件。”
但是就以小康在美国的公司来说，“他们的工作模式就与中国不同。美国同事想做的很多工作需要投入较多的时间与资源，虽然可能有一定价值，但是国内市场并不会等，所以做出来的东西很可能匹配不了市场需求。”这是工作理念上的差异。
再者是小康在海外设立机构相当于是一种“文化逆输出”，要配合国内的市场操作。但是在海外机构的人才来自于行业相对成熟公司，经验丰富，原有工作方式一定程度上经历过市场验证，坚持原有工作方式。但是对于小康来说，要在几年内就赶上行业内其他企业积累数十年才达到的程度感到困难，必须改变员工原来的工作方式，“所以中间我们要花很多时间来做沟通”。
采访的时候，陈裕棋先生来的比约定时间稍晚，坦言是在访谈一位要离职的员工，“他是北京人，孩子要念书了，继续留在重庆他感觉没办法兼顾家庭。”现实中必然会面对人才离去的挫败感，但是不管是成就感还是挫败感，都是独特的体验，“如果还是按照过去的模式运作，很稳定，但是现在你的对手变了，面对的是世界级对手了。”这些挑战也是陈裕棋先生所带领的人力资源团队现阶段所亟需解决的问题之一。
从传统的汽油车到新能源车、智能车型，从“弯道超车”到“变道超车”，在与陈裕棋先生的对话中，他坦陈小康集团面临的困难，但与此同时，通过不断的摸索，小康集团人才管理的创新实践为企业发展铺出一条逐渐清晰的前路。
陈裕棋先生表示，新的业务板块是一个新开始，在招人时既要考虑到集团的平衡，又要考虑到业务的独特性，不能总是用老一套的办法。
因此，在技术人才、专业人才方面，可以更多的从外部引进，通过招募技术方面的领军人物，来带领小康员工实现进一步发展。“当前技术发展的太快，如果完全依靠内部培养，可能会缺乏时效性。在我们需要某个技术的情况下，相关人才进入公司后立马就可以发挥其所长，带领我们前进。”
对于经营管理人才，小康则更多通过内部培养。在内部人才的选拔、流动上，小康通过每年一次人才盘点工作，从“德勤廉能绩”五个维度来识别高潜人才，力求识别出认同小康文化，具备小康所需要的能力、经验、知识的员工。对于公司内部空缺的关键核心岗位，则会通过公开竞聘的方式进行填补，力求建立可上可下、可进可出的竞争流动机制，保证人才队伍的质量。
“小康希望找‘志同道合’的人才。什么是志同道合？在前两年，我们请咨询公司协助制定了《小康发展基本法》，把小康是一家什么样的公司，公司未来要做什么，需要什么样的人才、组织形式等都清楚的描绘了出来。对我们来说，《小康发展基本法》不是只摆在那里而已，是拿出来用的。比如培训、选拔干部的标准、制定一个战略时需要确定方向，或者是组织架构设计等，在《小康发展基本法》中都得到体现。”
在对外公开的《小康发展基本法》中，“超级人才资本”章节的第一节第一条就是“志同道合团队”，对于什么是志同道合的人才进行了描述：“小康人才首先要对我们的事业追求有认同感，心往一处想，劲往一处使；其次有共同的价值取向，建立背靠背的信任关系，抱团打天下；实现要我干，到我要干，再到我们一起干的团队文化转变。”
对于比较难以考量的价值观方面，小康也通过具体的描述将其可操作化。“价值观怎么考核？我们会设立一个场景，每个季度针对不同层级和价值观的几个具体方面，比如拥抱改变、超级奋斗等进行具体的行为描述。通过自评和上级评价，看看员工在价值观方面具体做了哪些事情，践行的程度怎么样。”
本着“不为我所有，但为我所用”的原则，无论是内部发展还是外部招聘、合作，只要是与小康“志同道合”的人才，都会得到小康的关注与重视。
“在小康内部，我们有一个用人理念叫做‘不为我所有，但为我所用’，这个理念我觉得很重要。小康认为，除了小康内部的人才以外，我们的咨询公司、供应商、合作伙伴等的员工在某方面其实也是小康的人才。在我们当前还有所欠缺的方面，我们会与各大领域的知名企业合作，如果能够活用这些外部人才，就能够让他们也成为小康的人才。只不过与这些人才的合作方式不是劳务关系而是战略合作伙伴的关系。”
面对“变道超车”的困难，小康灵活多样的人才策略成为了很好的应对措施。但在与陈裕棋先生的对话中，他依旧表现出了相当重的危机感，“超级奋斗”的精神也从中得到了充分的体现。
“过去，小康可能还是一家地区性的公司，产品基本还是以商用车为主，而现在立马就要拥有走向全世界高端的产品。比如过去我们参加的是重庆市运动会，现在要参加奥林匹克了。如果我们的底子没有别人厚，面对的对手也越来越强大，我们必须付出加倍的努力。如果努力的程度和对手相同，那就永远和对方有差距。除去‘超级奋斗’外，现在小康也强调要‘智慧奋斗’，更努力并且以更好的方式方法完成任务。通过建立具备创新力、凝聚力、战斗力、执行力的‘四有’团队，选定目标，并朝向目标迈进。”
对于人才有着“超级奋斗”这样的高要求，自然也有相应的激励措施进行褒奖鼓励。小康通过薪酬体系、核心人才长期激励机制和正在搭建的事业合伙人等创新人才机制，使得超级奋斗者能够脱颖而出。尤其是事业合伙人机制，在陈裕棋先生看来，这是小康非常有特色的激励制度。
“小康现在非常需要经营管理人才，过去一些公司给他们的定位是职业经理人，根据做任务的多少支付薪水和奖金。我们觉得这样的做法是从短期利益的角度考虑，人才很容易因为更多的薪资离开，这很可惜。小康希望透过事业合伙人机制，把这些经营管理者留下来。我们叫做‘共创、共担、共享’。除了一次分配，和部分公司有的二次分配外，小康针对事业合伙人进行股票溢价的长期激励，也就是股票增值权，我们称为三次分配。让他们觉得不是在帮老板干活，而是为自己创造收入，从为公司工作转变成为自己的事业奋斗。事业合伙人机制在内部其实也是一种创业的概念，而且有公司承担风险、提供资源。这样的机制下，事业合伙人也会对公司产生更高的认同感，并且在工作中更加从长期的角度考虑，而不仅仅是完成短期的任务、获得奖金。我们希望通过这样的机制让大家一同‘把饼做大’。”
尽管有了这样丰富的创新实践，陈裕棋先生仍表示：“我们还没做到最佳实践，我认为在万里长征的过程中，这是一个动态调整的过程。虽然小康也有一些成功的经验，但还是在摸索中不断前进。”
在“变道超车”的过程中，数字化转型是趋势也是必然，人力资源管理的数字化转型也已成为全球化关注点。秉持“业务数据化，数据业务化”的小康，认为人力资源管理的数字化转型是基于业务的数字化转型，而不是人力资源自身转型。
陈裕棋先生认为数字化是文化变革的触媒，通过数字化转型，很多基础性事务不需要投入人力进行处理，人力资源部门有更多时间梳理自身与公司战略的关系、与组织的关系、与其他部门的联系。
“过去还没有系统的时候，人力资源部门每个月会呈现离职率，人员的动态、学历结构等属于静态数据，这些都是对过去的总结分析。我现在想做的人力资源转型，是希望决策能够更加及时，能够更好的进行事前防范。”
先前的静态数据属于运营数据，有一定的参考性，但也有相对的延迟性。现在小康希望能够把决策前会遇到的一些问题提前统计出数据，这些数据叫做体验数据。
“离职率的高低已经是一个事后的结果。如果我们从员工体验的数据看到员工在哪些事项上的触点，这些触点所反映出来的一些问题就是一个信号，你大可以不用等到员工离职再做处理，从员工体验感知不好的时候就可以处理。”
陈裕棋先生希望数字化转型在更高的层面上能够帮助管理层进行决策，帮助高管转变角色以及工作模式的改变。
对于人力资源数字化工作的理解，人力资源管理者要认识到数字化并不是把现有流程搬到数字化系统中，而是在数字化过程中，将现有的人力资源体系进行转型升级。
之所以现在人力资源部门还没有成为企业核心部门，陈裕棋先生认为主要原因是没有掌握业务部门的核心数据，“他们拿到的只是KPI（关键绩效衡量指标）中的PI（绩效衡量指标），没有K（关键），”对于人力资源部门来说，只会造成信息过载，产生困扰。
人力资源管理者要想变被动为主动，要先考虑到谁是数据的使用者，才能知道需要掌握哪些数据和如何分析数据。“数据的使用者不外乎是管理者或员工，那你就要贴近业务。业务部门的核心工作，还有核心的关注思想是什么？把这些部门关键工作和任务进行梳理。然后思考现有人才能否支持这些工作，如果能够把这些事情都理清，再反馈到人力资源管理体系里，你大概就会知道业务部门要什么。”否则投入再多成本也只是无用功。
陈裕棋先生认为现阶段小康可以做的事情有三个方面，一方面是现有人力管理者需要了解数字化转型的目的和意义，以及对于未来人才、技术、流程以及新的用工形式等趋势的理解；第二方面在于放眼外部，寻找能够引领数字化转型的领导者；第三方面，通过“汽车新制造”模式要求的数字化管理系统的应用，不仅让管理者能够获得快速共享的信息，更需要管理者得到数字化管理系统的支持。
搭载数字化平台，打通与业务部门、外部供应商，积极响应用户体验，实现“变道超车”，是小康集团人力资源管理发展的方向，而对于整个人力资源行业，陈裕棋先生认为他的看法或许有些“激进”。
不管是数量、能力结构，或是人员的背景结构，未来的人力资源团队可能跟现在的组成有很大的不同。
“未来人力资源的组成人员应该是更加多元化的背景，人员流动性也更强。对于人力资源部门的人员，我鼓励他们流动到IT、营销、业务等部门，同时其他背景的人员也更多的流动进人力资源部门。”
“同时，针对一些例行性的工作，我认为未来或许可以通过共享服务中心来进行统一管理；或者通过委外的方式，实现更高的效率。未来一定要把人力资源的核心业务做好，非核心的业务剥离出去。真正人力资源的职能其实已经融入在每个业务部门里面。”
“最终极的趋势下可能是这样一种场景：人力资源部门分为tier 1 ，tier 2，tier 3。查薪水、请假等事务可以通过tier 1在线上完成，tier 2通过邮件或是客户服务中心来解答tier 1解决不了的问题，tier 3就针对那些极少的疑难杂症。我认为未来HR从事日常工作的人员数量会大大减少，更多时间将协助公司经营层在人力资源方面的决策参考以及业务单位的发展。”
在整个汽车行业都处在巨大压力与风险的关键时期，小康集团也面临着自身的机遇与挑战。期待这个从重庆走到全球市场的集团能最终成功实现“变道超车”。
陈裕棋先生简介
陈裕棋先生现任重庆小康工业集团股份有限公司副总裁，分管人力资源和IT，在人力资源管理与企业运营领域有20余年经验，曾在IBM、安永等全球知名咨询机构担任咨询负责人，在九兴控股、其利工业等全球性上市集团公司从事管理工作。
关于重庆小康工业集团股份有限公司
小康股份是一家成立于1986年的民营制造型企业，从一根弹簧，到一支减震器，到一台摩托车，到一辆汽车，公司正在布局智能（电动）汽车的全球战略，正为打造成为具有全球化智能（电动）汽车特色的，由传统汽车制造型转型为以高科技引领型的智能（电动）汽车新制造企业的目标努力前进。员工近15000人，中国企业500强。2016年6月15日，公司在A股成功上市，股票代码601127。
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