丰田现场的人才培养方法

公司在导入精益生产方式时,不仅仅是把一些精益的工具和方法应用就行了,更重要的是在公司内部建立起一套精益的人才培养体系,这样才能真正的实现精益生产。具体操作简述如下:

一、构筑起精益生产的体系

与对方现场工作人员一起制作道具、传授作业方法,当确认对方已经完全掌握后便撤出。这个层次,当产品发生变化或换人时,效果就会消失。

二、留下精益生产的体系和维持体系的人员

客户选出代表,带到丰田现场或精益推行较好的企业现场,通过现地现物让客户理解其体系,之后让客户建立起自己的体系并试运行。

如果运行得不好,就让他们自己思考原因,并让他们自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后,便撤出。

如果企业一把手能够对精益生产的展开效果和员工的贡献予以认可,并且加以支持,就会很快在全公司范围内推广开来。

否则,只要负责的干部发生变化,精益生产的体系就会随之消失。

三、将精益生产作为企业文化固定下来

1、将精益生产定为公司的基本方针;

2、一把手亲自带头进行推进;

3、构筑起强大的推进组织系统。

当这些做好以后,让高层领导以及管理干部等实际去观测现场,并成立改善项目,并由他们真正成为精益生产的推进人。

最终在精益人才的培育中,必须培养善于观察和思考的员工,被培育出来的人才会继续发展精益生产方式,而进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育,

在这种良性互动中,留住员工,留住人才。

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