对于发展型房企来说，组织能力的提升，可以保障其在成功的路径上得以稳健和快速发展。一家企业的组织能力，由三方面要素支撑——团队聚变、机制裂变、资源共生。
何为团队聚变？从物理层面来讲，聚变一般指的是核聚变，即在高温高压的环境之下，轻原子核结合成较重原子核时放出巨大能量，产生出摧毁一切的更高温和强大的冲击波。
当把聚变的概念引入到企业团队管理中，就形成了团队聚变的概念。所谓团队聚变，就是企业通过高温高压的环境，促使团队聚变，以此产生更高的温度，去满足、创造客户需求，温暖合作伙伴；产生冲击波去冲击竞争对手，获取竞争优势。
近两年，黄老邪为几十家地产企业进行过团队升级、机制优化、模式优化、战略优化等方面的服务。在服务过程中，黄老邪发现一些企业看似管理体系有问题，实则有70%的概率是因为团队有问题。团队的问题并不只是因为团队成员能力低，而是在团队中的高温、高压不足，没有产生团队聚变的效果。如果一家公司没有达成共识的战略与品牌，团队成员之间就没有共同的目标、方向和路径牵引。在这种情况下，就容易出现屁股决定脑袋的现象，各自的利益就会影响到岗位之间、部门之间、人与人之间的协同，降低业务效率、运营效率、管理效率，最终使公司整体的经营价值降低。无论团队成员各自分属哪个岗位、哪个部门、能力强弱、责任心强弱，都必须按照公司的文化中的价值观、行为准则，体系规范中的业绩标准、工作标准、用人标准来规范自身的行为。通过目标与机制的激励，使整个团队处在亢奋的、激情的、狼性的氛围之下，通过战略与品牌的牵引，在文化与体系的规则之下向前狂奔。企业制定目标一般遵循着两种思维方式——分析式与构建式。分析式的思维方式就是分析企业目前存在的问题、掌握的资源，以此来规划推导企业未来的发展目标。而构建式思维则是从目标出发，找到阻碍企业实现这个目标的瓶颈并着手突破。分析式的思维方式会让企业发展的更加稳健，但永远不会创造奇迹。然而构建式思维可以从目标出发，倒逼企业利用各种方式来实现目标。因此，构建式的目标是制造高压环境，激发团队潜能的的一种方式。对于绩效好的员工，就要奖得他心花怒放，对于绩效不好的员工，就要罚的他心惊肉跳。对于绩效处于末位的5%-15%的员工，就要考虑淘汰、降级、降薪了。根据行业发展态势倒逼公司纵向各层级，横向各专业进行创新。包括产品的创新、服务的创新、模式的创新、机制的创新、经营的创新，甚至战略的创新。以创新倒逼来促使团队成员不断学习新知识，掌握新技能。所谓的内部竞争，从集体角度来讲，哪一个下属公司资源回报率高，集团就给与更多的资源；哪一个下属公司资源回报率低，就减少资源投入甚至不再给予资源。从员工层面上来说，奖金倾斜与竞聘的方式，也能够大大激发员工潜能。外部竞争则是通过与同行、对手的竞争，倒逼企业自身潜力的挖掘，内外部的资源整合，尤其是整合内部的团队资源，一致对外去参与竞争。在以上高温高压的环境下，团队成员之间的组合之间才会产生1 1>2的效应，也就是团队聚变。团队的聚变不是一劳永逸的，因为随着企业的不断发展，无论是从数量上还是结构上，老团队都不能满足公司的发展需要，这时就需要从企业外部引进新的团队成员加入。老团队与新成员之间的融合，也要产生聚变的效果。企业存在一天，就要团队聚变一天。只有通过2-N次的团队聚变所产生的新团队，才能不断用更高温度满足更多，更高能级客户、用户、合作伙伴的需求，甚至创造需求；用更强的冲击波，通过竞争与合作的方式去应对更强大的对手。企业引进人才的目的无非是两种——互补&强化。所谓互补，就是企业通过分析老团队的能力有哪些短板，然后引进新成员来补足短板。强化则是引进一位高手成员来强化企业的某一项能力，并形成企业的核心竞争力。无论引进人才的目的是互补还是强化，引进之后，使新老员工融合成一个能级更强的新团队，仍旧需要高温高压的环境。老团队对于以互补目的引进的新成员排斥性较低，而对于以强化目的引进的新成员则排斥性较高。如果企业部不具备上位所述的高温、高压环境、老团队不知道引进目的、新员工不清楚企业的温度与压力，新老成员之间的融合就很容易出现问题。随着公司的不断发展壮大，那批曾经在艰苦岁月跟随老板创业的功勋们，也在慢慢变老。如何对待老员工一直是发展型房企比较头疼的问题，同时也是团队聚变中重要的内容。从房企老板角度出发，可以用两个维度——成长的快、中、慢与心态的好、中、差来将老员工分为九种类型，本文只对其中四种类型老员工的处置方法加以解释。企业对这种老员工应激励、重用、升级，以此来在企业当中传播正能量，以点带面发挥示范性作用。否则新老员工都会心寒。如果公司确实给够这类老员工培养机会，但因为其知识结构的瓶颈阻碍，仍旧成长很慢的话，建议公司降级使用，安排到属于其能力范围内的岗位去使用；如果这种老员工责任心强，也可以安排到质量监控部门或者审计监察部门。此外，也可以安排到企业的附属产业中任职。很多企业有这种老员工，心态很差，责任心也不强，但能力很强，进步很快。在目空一切的同时，不断地在企业内部传播负能量。对于这样的员工，老板要积极与这种员工沟通，搞清楚心态差的原因，是老板的原因、自身的原因、还是公司的原因，并设法调整其心态。如果其心态仍旧不能得到调整，那么就要限制性使用，要清楚哪些责任不能交予他。希望各位房地产企业董事长、总裁，用这种方式对公司老员工，尤其是中高层的老员工进行分析。以此为基础，针对不同类型的老员工，使用不同的方法来对待。这也是激发团队聚变的一种方式。团队聚变的另一个重点内容，就是新老融合。在新老员工融合的过程中，企业、老板、HR部、老人、新人都要运用各自的策略有所作为。在黄老邪过往服务企业的过程中，发现很多中小房企不是招不到人，就是招到后留不住人。如果是这种情况，就要去着手分析企业内部中，前文所说的温度与压力是否恰当，太低的往上升，太高的往下压。好的温度环境和压力环境，能够使新老融合更加顺利。很多的企业新老融合速度慢，质量低，尤其是中高层级的新老融合，问题根源都在老板身上。例如：作为老板，一定要清楚自己日常行为是否有利于新老融合，清楚自己做对了哪些，做错了哪些，并着手改正。在新人被企业录用之后，HR部门的相关工作并没有结束，还要对新人进行一段时间的跟踪关注。不同层级关注时间不同，对于高管层级来说，人力部门要进行一年时间的跟踪关注，清楚新人的工作状态、老板的满意度、工作当中的痛点，以帮助其顺利过渡。对于中层新人员工，要跟踪关注半年，主管级基层员工，要跟踪关注三个月。对于房企人力资源部门来说，新老融合是一个永恒话题，也是重要的工作职责之一，因此建立一套跟踪关注新员工的标准化体系尤为重要。老员工一定要清楚。公司快速发展过程中引进新人是必然的，培养老人与引进新人是结合的，新老融合一定是永恒的话题。新老融合的过程中，老员工的责任更大，应该张开臂膀去拥抱变革、拥抱新员工。同时不能妄自菲薄与夜郎自大，对于新人的长处不能视而不见，也不能因为引进新人而将以往的规则全盘推倒重建。作为新人，一定要了解自己的长板与短板。对于中小房地产企业来说，引进的新人大多都是出身于TOP级企业，他们的优点是更职业化，行业视野更开阔。但TOP级企业往往有着成熟的机制，因此这类新人要思考，自己能否在企业没有体系、机制、标准化支撑的前提下创造业绩，或者能否建立适应企业自身特点的体系、机制、标准化。同时，也要正确去看待中小企业老人的优势。如老人摆平问题的方式可能不是那么职业化，因此不会固化僵化，反而比较灵活，套路少，招数多。这些都是TOP级人才需要关注和学习的 。
