回答好这三个问题，组织才会有活力
作者：张文锋 华夏基石高级合伙人
来源：华夏基石《洞察》总第39期
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对于“组织变革”，我不太建议用“变革”这个词。所谓 “变革”，带有着革命内涵，具有高度的不确定性，而企业需要的是相对确定和稳健的衍生和进化。就像世界历史上任何一次民族的崛起和民族的伟大复兴都是以别的民族的流血为代价。同样的道理，任何组织变革都是以牺牲现有组织成员的利益和权力边界为代价。因此，我建议用“组织优化”，或者“组织的衍生和进化”这样的提法。
至于“组织变革中的组织与人”这是一个大主题，是更偏向理论还是更偏向实践来谈，是基于现实还是基于未来来谈呢？另外，事实上没有任何一个模式适合所有的企业，不同企业在不同的发展阶段和不同的外部环境下所采用的组织方式，以及处理组织和人之间的关系的方式也是不一样的。
那么我只能尝试着把以上这些考虑揉到一起，谈谈在时代变化下对“组织与人”几个问题的认识。
第一、究竟什么决定组织？
我认为战略仍然决定组织，组织方式反作用于战略的实现，这是企业的永恒不变的公理。从一个企业发展的长期战略来看，一定是战略决定组织；但是从企业的短期状况来看，可能需要依靠资源和能力来决定企业的组织形态，是一种妥协，这种妥协反作用于战略能够走到哪一步。
第二、企业组织在什么情况下会因人设岗？
一个高速成长型的企业不可能完全做到因岗设人，因为对于高速成长型企业来说，资源和能力永远是稀缺性的，企业往往需要在现有的资源和能力边界下决定其岗位的设定。在这方面，很多企业不能完全做到因人设岗，也不能完全做到因岗设人。在只有“几杆枪”的情况下，组织方式一定是要基于现在企业的能力，而不能完全根据战略。但当企业拥有某些要素人才时，企业往往需要根据人才的能力边界和个人诉求改变岗位的设定，随着企业规模的增长和要素性人才吸引力的提升，可能会逐渐从“因人设岗”转向“因岗设人”。
第三、组织如何进行衍生和进化？
任何一次组织的衍生和进化，一定是以增量带存量。如果只是在存量中调整，组织变革往往会以失败而告终。只有在增量中使得原有的权力边界和利益边界不受损失，但是又做出了更大的增量，在此过程中逐渐调整组织方式和人的权力的合理边界。这是一个衍生进化的概念，不是一个纯粹变革的概念。
第四、组织方式设计的根基是什么？
我认为采用哪一种组织方式，其根基是战略，而战略的根基是“归核化”，即无论哪种组织方式的设计都要回归企业核心能力来思考。“归核化”的组织一般来说有三种形态。一是统一于技术的组织方式，围绕核心技术是向多行业、多客户发展，这类企业要围绕着核心技术的复用来进行组织结构的规划；二是统一于市场的组织方式，围绕行业（或大客户）为其提供一个所谓的整体解决方案和多技术服务，这类企业要围绕着如何提升客户服务的整体性、质量、效率来进行组织方式的设计。三是平台化的组织方式，围绕核心能力平台+插件业务的方式实现业务规模增长和平台核心能力的增强，这类企业往往需要将核心能力平台化而不是分散到各个业务单元当中，以获得资源效率并降低核心资源流失的风险。所以，采用何种组织方式和结构要由核心战略和企业的核心能力来决定。
第五、组织变革的目的是什么？
我个人认为，任何一种组织变革都是试图在在资源共享和责任清晰化中寻求一个最佳平衡点。资源越共享，责任往往就变得越不清晰，尤其是在企业扩大规模和组织分工细化以后。可责任清晰化必然带来某些要素资源的重复配置，造成资源浪费。所以我们看到有些企业（比如美的）选择事业部制；有些企业（比如华为）选择矩阵制，以及这些企业后来的组织变革，本质上都是根据企业当前的业务需求与掌控的资源和能力，在资源共享和责任清晰化中寻求最佳平衡点的过程。
第六、分工理论是否还适应未来？
人类社会进步源于分工，企业效率的提升也源于分工。有人认为，传统的组织分工理论过时了，我不同意这种观点。只是原有的组织分工理论主要是在企业内部，现在分工理论则应该延伸到社会资源的分工和价值共享、资源共享，其边界会变得更广。在原来的组织形态中，要依靠一个企业家带领一群人。但现在深圳企业界有一句非常流行的话，“但求为我所用，不求为我所有”，只要能合作，各赚各的钱。这种方式就改变了组织原来的习惯，强调的是生态——一个企业家或一群企业家，围绕着生态价值的增值完成合作。这种机制更像由所谓的领导机制向合伙人机制的转化。在这种机制中，没有谁是领导者和决策者，提倡共生共享。
第七、企业家在组织中的责任和角色是什么？
新时期如何定位一个企业家？企业家究竟应该干什么？我个人认为，企业家的功能不应该局限在具体的事项管理上，而是应该干好三件事情：一是资本资源的组织。任何一个产业如果没有资本的支持，很多战略都实现不了。二是产业要素资源组织。三是关键要素人才资源的组织。
第八、组织中人的活力到底是怎么产生的？
组织要有活力，但活力是怎么产生的？我个人认为，企业要回答三个问题，这三个问题解决人的活力就随之产生了。
一是企业的战略是否有价值？如果组织内部的成员认为其战略没有价值，就不可能产生活力，也不会有企业愿意与之合作。
二是组织成员在组织框架下扮演什么角色？如果战略很有价值，但是个人扮演的是边缘化的角色，参与感很小，活力就会很低。
三是组织成员如何分享成功的价值？战略有价值，个人也在组织中扮演了重要角色，但价值分享如果不明确，组织成员也无法产生活力。有些组织方式设定以后，最后搞不清楚谁是创造价值的主体。当一个企业的业务从单一变得多元以后，产品、行业及区域各自形成不同的维度，有些企业就选择设行业部、产品、区域的多维的组织方式，可结果并不理想，因为很难界定价值是由谁创造的。现在有一些成长型的企业探索采用股权激励方式，不是让团队搭便车，拿企业的整体股权，而是独立出一个子公司，创业团队在子公司中占10%、20%的股权，未来公司上市再用股权回购的方式保证组织内部成员的创造得到回报，使得团队成员增强了为自己奋斗的意愿。
企业在进行组织规划过程中，绕不过上述三个问题，这是以“人”为核心的组织过程。这三个问题对应的是组织结构和组织方式的设计是否有利于战略的落地？是否有利于资源的共享与责任的清晰化？是否有利于价值评价和价值分配的外化？只要回答了三个问题，组织活力的问题就能得到一定程度的解决。
第九、组织形态到底有哪几种？
原来最典型的组织形态是直线职能式结构、事业部制结构、矩阵式结构。这些固有的组织形态其优劣自现，但现在出现了两种新的组织结构：
一是平台制的组织。平台型组织从外部形态上和职能制组织非常相似，以至于很多专家认为平台型组织与职能型是同一种形态，我不同意这种观点。职能制的组织仍然是自上而下的组织，是由自上而下的战略决策和组织决策部门的职责与分工；平台制组织是一种资源平台和能力平台，是自下而上通过交易或协同来完成平台内部资源的重构，在组织运行机理上完全不同于职能型组织。比如，阿里巴巴就是典型的平台性组织，包括物流平台、IT平台、资本平台等。平台上的插件业务通过自下而上的自组织行为交易与协同完成组织的运行，就像马云先生说的，“我根本不管做什么，我只管不做什么”。
二是产业生态组织。产业生态组织打破了企业内部的边界，改变了原有供应商和企业、企业与代理商那种简单的交易关系，而是聚合各方的专业能力，形成能力分工与互补，共同为最终客户创造价值，以产生更大的竞争能力。在原有的竞争状态下，企业很清楚谁是竞争对手。但是，在产业生态环境下审视，竞争对手可能会转化为合作伙伴。比如，在“平台+分布式”的商业模式中，原有的竞争对手分别在地方性的资源、技术能力、供应链能力、政府关系、渠道能力、服务能力等方面各有所长，就可以把他们聚合起来形成 “平台+分布”的方式。在这个产业生态当中，所有参与各方形成合伙人的运行机制与利益分配机制，并通过资本交易结构完成资本溢价的分享。通过这种方式，就把整个产业链上的竞争格局变成了生态组织。
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