三千字掌握构建企业管理体系的精髓
作者 | 施炜 华夏基石领衔专家
来源| 华夏基石管理评论；管理咨询、培训及其他合作请联系 010-62557029，13611264887（微信）
01
业务活动和管理活动交融、交织在一起
1.作为管理架构师，首先需既懂经营，又懂管理，将两者打通；既能理解价值创造的机理、过程和特点，又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。
2.根据互联网时代的组织演变，笔者把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
3.我们设计企业价值活动的流程时，需依循企业内外部价值链一体化的原则。注重内外价值链的衔接，同时融入上下游价值链，对内外价值链进行整体优化。
4.打个比喻，业务活动是河的径流，管理活动则是筑修河岸、疏通河床。需要指出的是：没有单纯的业务活动，它和管理活动交融、交织在一起；换句话说，管理活动嵌入业务活动之中，主要为业务活动提供保障服务，同时也有控制、监督功能。
5.作为顶层设计的企业文化管理——愿景、使命、核心价值观等理念的提炼、宣传和贯彻——可归入战略管理，因为这些理念本身就是战略思想的内核和源泉。而团队建设层面的企业文化管理（与团队氛围、员工习惯等相关），可归入人力资源开发与管理（人力资本流）。
02
企业的全部价值创造活动是一个整体
1.需要指出的是，真正的生态型商业模式中，各个顾客群之间也会发生连接和交互，彼此之间也有可能相互创造价值。因此，平台上的价值链呈网络状，交错复杂。
2.企业的全部价值创造活动是一个整体，以目标顾客和价值定位为核心，各类活动相互关联，多层次驱动因素相互关联。各类价值创造活动驱动因素的数目与层次反映了战略思维的广度和深度，驱动因素之间的联系反映了战略思想的复杂性。
3.王阳明曾云，知中自有行，行中自有知。分析、设定战略驱动因素，属于战略思想（知）的层次和范畴；但是，将它们规划成多层次的目标-手段（任务-举措），同时又是战略执行的起始。
从笔者接触过的企业战略管理实践看，普遍存在的问题是有战略管理之“形”，而无战略管理之“魂”。在战略制定阶段，缺乏深入、广泛的讨论和真正的“慢思考”、深思考，提炼不出穿透力强、逻辑严密的战略思想；而战略规划则集合了一堆愿望和谁也不知能不能实现的目标，缺少切实可行的路径、措施。
4.互联网时代，价值链开放是价值创造和生成的重要途径，也是产品开发流程设计的基本原则。
5.“子非鱼，安知鱼之乐？”尽管主客之间存在天然鸿沟，我们还是要铺设一条通往顾客心理的轨道，将顾客隐性的愿景、要求记录、映射下来。当面临顾客需求黑箱时，我们还要像乔布斯那样，大胆提出顾客需求假说。
03
考核与文化并不冲突
1.不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。
2.考核制度的特征与企业文化的定位相一致，两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化，受企业文化制约，同时又在塑造企业文化。
04
干部管理属于企业文化管理的一部分
1.在中国儒家文化传统影响下，绝大多数企业员工都对干部尤其是高级管理者抱有较高的期待。干部既是道德载体，也是管理主体；因此需做到德才兼备。无德不能服人，无才无法成事。因此，干部管理属于企业文化管理的一部分；或者说企业文化管理的主要内容就是干部管理。
2.企业里没有任何人可以长期充当伯乐：一旦自己定位是伯乐，周边的信息氛围必然使他不可能真正成为伯乐。需要设立公开、公正的机制和非人治的体系使干部在内外部竞争环境中自然而然地“冒”（涌现）出来。也就是“上甘岭上选干部”（华为任正非语）。
3.企业领导者的领导风格对组织单元的设计也有影响。有些领导者喜欢广视角、宽幅度、短半径地指挥和控制（例如乔布斯），有些领导者则不同。这说明“因事设人”也不是绝对的。
4.不同维度上的领导者，能力、气场（影响力）需大致均衡，否则矩阵制组织运行起来会向一侧倾斜：一个维度强，另一个维度弱，这样矩阵制就名存实亡、不复存在。
05
组织形态变化是逻辑和历史相统一的过程
1.直线制、职能制、分部制、矩阵制等几种组织形态（结构），在企业组织演变过程中存在时间上的先后顺序。后一种形态在很大程度上是为了解决前一种形态的矛盾和问题而产生的；但其自身又蕴含着新的矛盾和问题，于是引发更后一种形态出现。由此可见，组织形态变化是一个逻辑（组织内在规律）和历史（现实中发生过或正在发生的故事）相统一的过程。
2.显然，分布型组织不适合需求个性化程度低的同质化、规模化市场，也不适合价值流连续、各环节不易分离的产业。由于它的结构扁平、分散，难以集中力量完成重大、重要任务，在未来很长一段时间内将会是一种非主流的组织形态。
3.近年来，有些公司尝试内部创业，强调赋能平台上的多角成长。但是这种模式还不能算作生态化，因为缺少坚固、稳定的土壤（投一些资、派一些人属于支持服务，很难称得上构筑了一个平台）。它更接近于孵化器，当然也可以理解为生态模式的初级状态。
4.未来区块链时代，有可能出现超越企业边界的社会化生态组织。在区块链技术平台上，每个组织单元（有可能是机构，也有可能是团队，更有可能是个人）相互连接，共建一个价值发现、价值创造、价值交换、价值共享的体系。同时，每个组织单元的行为信息都在同一个“账本”（信息系统）上公开记录，任何组织单元都不得篡改、隐瞒和作假。
5.自组织连接属于文化连接和共识性权力连接。共识未必都是高尚的。如果参与自组织的个体/团队/机构，目的是利益，那么自组织连接也有一定的交易属性。从全社会看，市场经济是最大的自组织机制。
06
识人与权力分布
1.我国传统文化中有很多对人才标准的论述，如德才兼备等。荀子的“谏、争、辅、拂”贤才四要、孙子的“智、信、仁、勇、严”为将五条，以及诸葛亮的“志、变、智、信、廉、性、勇”识人七途，对今人仍有启迪作用。
2.需要将领导力素质模型和领导力开发、发展结合起来，与干部述职测评结合起来，与干部选拔任用结合起来，与干部自我修炼、组织文化建设结合起来。在领导力素质模型这一工具平台上，增强工具与主体的互动（方法在实践中改进，在方法运用中提高实践效果）、主体之间的互动（领导者之间相互学习交流），使领导力素质模型具有开放性（参与性）、适用性和动态性。
3.权力，在政治学、社会学、经济学、人类学、管理学等众多社会科学学科中都是核心概念。有学者考证了英文“权力”的词源，一是拉丁语potere，意指能够；二是拉丁语autorias，意指意识和法令。由此衍生出权力所对应的两个英文词：power（力量）和authority（权威）。
4.不少企业在梳理流程时出现了两种错误：一是将流程优化等同于权力配置；二是将一些服务环节和功能泛权力化。比如品质部门对原材料的检测本应属于服务环节，但有的企业将其作为一个权力节点。
《管理架构师：如何构建企业管理体系》；施炜 著；中国人民大学出版社