区别平庸企业和卓越企业的关键——战略管理能力

战略管理本质上考验的是企业的战略定力。战略定力决定企业是否能够聚焦,是否能够持续投入,从而集中优势资源、优势兵力向战略机会点进攻。

作者 | 黄元联 华夏基石管理咨询高级合伙人

来源 | 华夏基石管理评论

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许多企业并不缺乏正确的战略,甚至同行业的几个头部企业都在相同的赛道和方向上竞争。随着时间的推移,只有少数企业获得成功,大多数却停滞不前,结果大相径庭。造成这种结果的原因有很多,关键在于战略管理能力的差别。

案例:企业战略管理能力缺乏的表现

N公司为A股上市公司,员工3000-4000人,营收近200亿元,但近年来主业增长逐渐放缓,公司高层正积极培育新的业务增长点,但收效甚微,甚至连续几年都没有起色。跟踪研究才发现,公司在新业务的战略管理上乱象纷呈。
比如,在年度经营会议上,各个新业务单元纷纷承诺下一年度的业绩目标,有的甚至有意扩大,公司管理层似乎为了提升士气也默许了。但年度目标制定以后,新业务诸单元的发展就像断了线的风筝,飘到哪是哪。只是在需要资源支持时向公司申请费用,做一些特定事项的说明和汇报。公司对新业务既缺乏对战略的策略研讨和指导,也缺乏持续的战略绩效管理,每个季度甚至半年度也没有相关部门对业绩进行评估,只是到了年底经根据经营数据做汇报。
公司也会根据业绩、工作态度、勤勉程度、忠诚度等对新业务各个负责人进行年终述职评定,或留任或调整,但大部分职级、薪酬等没有什么变化。
年复一年,新业务在业绩增长方面绝大多数都不能令人满意,有些成了发展缓慢的鸡肋,有些被解散或撤并。甚至一些在后来看起来具有前瞻性、布局很早业务和资产,与哪些专注发展的同行企业相比,简直天上地下,连老板都高呼可惜……
这是一个典型案例,从管理咨询的角度,此案例不禁让人反思如下命题:
1.从战略管理角度看,新业务不能说完全处于无管理状态,但很明显在战略管理的系统性存在严重不足,一定缺失了某些重要环节?那么系统化的战略管理体系应该是什么样子?
2.从组织角度看,新业务持续低水平发展与该公司的组织能力不足肯定有关,这些组织部门在战略管理中的角色和职责是什么?
3.从战略本身角度看,新业务发展是否必要?新业务和外界同行公司相比竞争优势何在?新业务与主营业务之间不同的经营管理特点是否造成N公司走进“创新陷阱”,为何有的公司能够驾驭这种不同,有的却不能?
4.从更深角度看,该公司“说到做不到”文化为何能够长期存在?是否与该公司长期奉行的低薪酬水平的人力资源政策有关?答案几乎是肯定的。
上述问题涉及战略管理、组织职能、企业文化、人力资源等诸多方面,更多的思考留给读者。
这些问题在当今中国许多百亿级企业中都存在,中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问吴春波先生在《华为战略有特色没秘密》一文中指出:“很多公司喜欢讲战略,很多公司的战略数量比企业的岁数都要大,老板没事儿老制定战略,制定一个战略再推翻前一个战略,然后再制定一个新战略,因为制定一个战略真的很“轻松”,几个人开个会,多喝杯咖啡,多抽一支烟,一个“伟大的战略”就横空出世。
有一个统计,全世界所有的组织中,90%的组织战略都以失败告终,没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施,人们经常是把重点放在制定战略上,而不是构建实施机制。
信息大爆炸时代,大的战略已经无密可保。面对未来的不确定性,战略方向只需大致正确(任正非语)。因此从长期观点看,企业的较量归根到底是战略管理能力的较量。
一、四步骤构建
系统化的战略管理体系
战略(strategy)一词来源于希腊语“strategos”,意为军事将领、地方行政长官。后引申为军事将领指挥军队作战的谋略,进而演化为一种从全局角度出发或者具有全局意义的策略和规划。
对企业经营管理而言,对企业战略的思考十分重要。企业战略的制定,首先是基于对未来客户需求、技术创新以及政策演进等各种因素的假设。战略管理的价值在于基于这些假设以机制、流程来步步为营实现企业的发展目标。
华夏基石认为,系统的、科学的战略管理包括以下内容:
1.战略洞察。
关于战略洞察能力,西方战略家克劳塞维茨在其传世作品《战争论》中将其比喻成“黑暗中发现一线微光的慧眼”。他说:“面对战争中的不可预见性,优秀的指挥员必备两大要素:第一,即便在最黑暗的时刻,也具有能够发现一线微光的慧眼;第二,敢于跟随这一线微光前进。”华为强调作战主官一定要有战略的洞察能力、决断能力,一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。两者异曲同工,精神内核高度一致。
战略洞察能力首先表现为战略方向感。华为总裁任正非在与索尼CEO对话时指出:“第一点应该是要有方向感,包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然,技术创新实际也是客户需求,未来的客户需求。不断调整方向,方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确,绝对正确的方向是不存在的,太机械教条。”
战略洞察能力来自于人的大脑。需要不同智慧的战略研讨,需要组织中不同大脑的思想碰撞,也要吸收外部思想精华。华为要求作战组织要保证一定比例的基层人员参与决策。最高层司令部的“战略决策”,允许少量新员工参加;再下一层级叫“战役决策”,如区域性决策、产品决策等,不仅是新员工,低职级员工也要占有一定比例。要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。
谷歌公司内部有个“谷歌演讲(Talks at Google)”项目,通过邀请政治人物、作家、科学家、商业领袖、演员明星、政治思想家等名人来谷歌演讲,启迪谷歌员工的思想,其中包括奥巴马、克林顿、索罗斯、《权力游戏》的作者、乔姆斯基、贝克汉姆等等。谷歌认为,“这些来访者及其对话将创造出一种氛围,一种持久涌动的创造力和激情,同时给了员工一个摆脱日常工作,重塑自己想象力的出口。”(参照中信版《重新定义团队:谷歌如何工作》)
除了探索战略方向,战略洞察还包括商业机会的识别、业务组合与商业模式设计。机会识别既要面向未来也要面向现实,既要敢于投入,又要敢于“舍弃”,要结合企业的竞争优势进行业务组合和商业模式设计。
2.战略管理中的目标规划。
目标规划包括产品的里程碑管理、市场目标规划以及财务目标规划。许多公司的战略无法落地,主要原因在于产品开发没有进行里程碑管理,也没有市场目标,就好比作战队伍没有枪炮和攻击目标,其结果自然无法令人满意。
3.战略管理需要实施保障。

战略的实现需要一系列步步为营的行动和必要的资源保障,要有行动计划,也要有行动策略或关键措施,同时也需要人、财、物资源的匹配。华为的“压强原则”强调以高于竞争对手的强度配置资源,一旦发现战略机会点,千军万马压上去,这就是华为在许多领域能够后来居上的关键原因,也是华为取得成功的战略保障。譬如华为通信,3G跟随—4G追平—5G领先;华为手机业务2014年mate7发布之前何谓华为手机—2018年mate20安卓机皇一机难求——2019年mateX巴展发布全球领先。
4.战略的绩效管理。

根据战略的牵引设立各组织的绩效标准,并由此分解到团队或个人,由此进行绩效考核和绩效管理。正所谓“千斤重担人人挑,个个头上有指标”,这个指标源于战略分解,源于战略中心型组织的绩效管理要求。
二、好的战略管理
有B计划,还要有定力
许多中国企业的战略思维是单一的线性思维,即今年增长多少明年再增长多少,不曾把诸多不确定性因素放在战略考量的范畴。这种单一的线性思维在当今复杂的政治、经济形势面前是脆弱的,一些突发的“黑天鹅”事件极有可能将企业经营的一些基本条件和基本假设打破,比如战争、瘟疫、地震、贸易战、产业链危机(核心零部件供应中断、底层软件被禁用)等等。
好的战略管理应该包括应变之策,即对各种重大风险的评估,应当估计到种种外界阻力和挫折,评估可能的严重后果,并制定预案,即B计划。凡事“预则立、不预则废”。华为公司有团队专门负责制定各种场景下的应急预案,包括战争、瘟疫、地震、动乱等场景,平日里组织演练,以便灾害发生时能够迅速启动预案,公司各部门也能按照预案的设计快速集结、快速响应。
另外,早在2012年华为总裁任正非指出,“华为现在做终端操作系统是出于战略的考虑,如果他们突然断了我们的粮食,Android系统不给我用了,Windows Phone 8系统也不给我用了,我们是不是就傻了?……我们做操作系统,和做高端芯片是一样的道理,主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候,备份系统要能用得上。”
这些话说于2012年,企业家的远见和危机意识可见一斑。
此外,战略管理本质上考验的是企业的战略定力。战略定力决定企业是否能够聚焦,是否能够持续投入,从而集中优势资源、优势兵力向战略机会点进攻。华为讲“针尖战略”、“力出一孔”即为此意。
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