工业4.0并不遥远，小企业也可以工业4.0 （简明清晰）
工业4.0是无法回避的大趋势，而且来得很快。
现在有一种错觉，这是大企业才玩得起的，
但是在欧洲地区，很多中小企业已经开始了工业4.0的实践，取得了很好的成绩。
▋德国小企业，也玩得起工业4.0
德国有一家专做物流车队轮胎的公司。那种轮子很贵、耗损很快，是物流车队很大一笔支出。这家轮胎制造厂正将商业模式改为「不卖轮胎，卖里程数」。
每一个轮胎都装上感测器，透过网路传回数据，以便随时监控。他们的服务人员在你的轮子出状况前，就会出现在你面前，帮你更换轮胎，完全做到预防性维护。
轮胎公司因为掌握这些数据，对产品的了解和改进，也有了依据。对物流公司来说，轮胎成本完全可以预测和固定，其他跟轮胎有关的任何事情，都不用再烦恼。
再举个例子。德国机械行业的隐形冠军凯驰，专门做高压清洗机的。它已经改变了商业模式和工作流程，不卖机器、改卖服务，研发人员改和客服人员一起工作。
四十年来，从没洗过澡的欧洲的城堡，红砖墙和地板上的陈年老垢，有高温蒸气和高压水柱经过的地方，瞬时光洁如新。
为它洗澡的，是全球清洁设备龙头，德国凯驰（Karcher）。被凯驰「洗澡」的地标，还有巴西基督像、埃及人面狮身巨像、美国拉什莫尔山的总统群像、纽约自由女神像等全球100座名胜古迹。
凯驰的新型产品介面，如今已全面改变为简易的图说，欧洲已经全面上网，远端即时监测机器状况。
以前客户机器故障，必须打电话苦等维修，「客户人工成本都很高，一台机器坏了，那一天他们就要靠很多人力去补，」陈永钦说，「现在我们透过电脑监看，就可以告诉它，这台机器电瓶最多只剩三个月的寿命，那个刮刀两个月内一定要换，预测性侦测维护让双方成本都降低，效率都提高，」这一套，欧洲已经做了。
凯驰甚至完全颠覆原有的商业模式，客户可以不买机器，改买使用多少压缩过的空气来计费的服务。因为凯驰的清洁设备，都是压缩空气形成压力，让水变成高压强水柱，来清洁脏污。
▋中国企业的进步，震惊了德国企业。
德国有一家电梯制造业者的客户，接到中国来的厂商洽询说，他们可以在电梯外面和电机上挂上一些小设备，监听电机和电梯内外发出的声音，判断电梯是不是即将出问题；一旦有不对劲的征兆，在电梯还没有故障之前，他们就会赶来提供维修服务，让客户可以不必等电梯坏了，打电话给电梯公司，然后等上好几个小时，甚至一、两天，才会有人来修。
这中国来的小公司完全不用经过电梯制造公司，也完全不需要电梯公司掌握的数据和客户资讯，他自己也不生产电梯，只做服务。换言之，电梯制造业者卖掉电梯之后，就有可能完全被晾在一边了。
这家电梯生产商听了这事之后，吓到了，开始思考翻转商业模式。
制造业者必须明白，Google、facebook和亚马逊，这些非常善于运用大数据并从中赚钱的公司，它们的优势，甚至不如制造业者，但是制造业者的脑袋，要整个转过来才行。
你使用Google和亚马逊的服务，它们没有卖什么东西给你，也没跟你收什么钱，只是给你一些应用程式，改变了你的生活；你则给它们你的位置、喜好、需求，你也没跟他们收钱。而它们把你的这些资讯，卖给消费品行业，使它们能够提供产品和服务给你。
但手机以外的产品产生的数据和使用者的个人资讯，只有原厂和下游的销售厂商独家拥有。Google无法获得，也只有制造商和供应商可以和使用者约见面。
所以，制造商必须找出它可以怎么样利用这些大数据，为客户创新产品和服务。
拥有数据的供应商如果不善用这些数据，会有别人来抢。
特别是有些小的新创公司，它们只需要一台笔记本电脑、好的点子和一些程序设计，就可能会把服务你客户的生意抢走──而这本来是你可以做的。这些小公司插进你和客户中间占有一席之地，还可以活得很好。
▋工业4.0不等于自动化，而是要改变工业中的信息孤岛
工业4.0，不等于自动化，并不是大量使用机器人，工厂里面没有人。
工业4.0，是商业模式的改变。在这其中，服务才是主角，产品只是服务的载具。企业需要的是一位看清趋势、勇于面对的领导者。
就算像德国宝马汽车一样，制造过程自动化做到极致、58秒生产一辆汽车，但如果研发工程部门的信息流，到工厂的门口就停了，研发工程师跟产品制造、销售和服务就完全没干系了，等车子到了车主手中，车厂若想了解车主的使用状况，除非车主把车子开回来检修，否则完全无法得知。这就是信息孤岛。
就像德国大众汽车废气数据造假一样，大众汽车统计全球有多少辆车子受影响，要花上好几天、甚至好几个星期。
如果不同部门，不是一个个的信息孤岛，你制造、销售的每一辆车，都透过联网，把使用的数据传到车厂手上。所有产品都在你的监测之下，你是不是在电脑上敲个按键就可以知道了？
所以，工业4.0真的不只是制造自动化，而是透过产品从无到有、到使用，整个价值链的实时（real-time）管理和服务。让整个价值链能够从终端使用者的需求反过来，往销售、制造、设计、研发去推，产生新的产品和服务。
这和第一、二次工业革命，让全世界用了一、两百年的价值链，顺序是完全颠倒过来的。
绝大多数公司的不同部门，现在就像一座座的孤岛，岛跟岛之间没有连结。因此，企业必须改变开发、制造、销售、服务的整套价值链，让所有的资讯流在同一个平台上、讲同种语言、充分顺畅地在每一个部门之间双向流通。
这么做不是为了流行，而是能够充分利用这些数据，去做产品和服务的创新。
而在物联网的世界里，最重要的是伴随产品而来的「服务」，而不是产品本身。
▋英国劳斯莱斯告诉我们：以产品为中心，转变为以服务为中心，这是工业4.0的目的
设计制造飞机、舰船发动机与发电机的全球第二大动力系统制造商——英国劳斯莱斯，是制造业、还是服务业？以下这则故事可以提供解答：
今年上半年，南美洲某航空公司飞往美国西岸洛杉矶的某班机，在预定抵达目的地四小时前，飞行中突然收到来自劳斯莱斯服务人员的讯息，告知引擎运作数据有异常，降落后应立即检修。
班机落地后，派驻美国西岸的劳斯莱斯维修人员已在机场待命，手中拿着英国总部提供的所有引擎飞行数据，直接找到问题所在，只花了两到三小时就解决问题，没有延误飞机下一个航程。
这是劳斯莱斯民用航太事业部，在十六年前创业界之先，所发明的创新服务商业模式：不卖飞机引擎，改卖「飞行时数与维护服务」，让劳斯莱斯成为工业4.0的最早实践者之一。
劳斯莱斯的神秘监控中心
劳斯莱斯如何预知飞机引擎有问题？走一趟位在英国中部工业小城德比（Derby），就知道答案。
德比是劳斯莱斯飞机发动机的最大生产基地，设计制造空中客车A380、A350，以及波音787等大型客机使用的喷气式发动机。
劳斯莱斯的大型客机发动机，全球市占率第一，达45％。它和第二名、市占率43％的美国通用（GE），几乎独占了整个市场。
在这个有一万两千名员工，有如一个小镇的德比厂区，有个不到网球场大小的「监控中心」。
劳斯莱斯的发动机健康管理部门（Engine Health Management），随时有二十几名工程师，一天二十四小时、一年三百六十五天，在这个小房间里盯着大大小小萤幕上的数字，监控安装在全球近100家航空公司客机上的4600具劳斯莱斯发动机。
这些发动机，每具都安装20到30个感测器，随时收集转速、温度、震动、油压等各种运转数据，并透过卫星回传在德比的监控中心，进行即时分析，和几千笔资料做比对，检视引擎是否正常运转。
若发现任何数据异常，客服人员就会马上通知飞行员及航空公司，派遣劳斯莱斯维修人员提早检修，避免引擎发生无预警故障。「就像医生随时监督每个人的健康一样，」
回到南美洲航空公司客机的例子，「如果是航空公司自己做，得先花一大笔钱找当地维修人员，从找问题到维修可能要花上10个小时。」
在工业4.0的专有名词中，劳斯莱斯所做的，是利用感测和连网装置，做到「机器状态监控」和「预防性维护」，避免设备无预警故障，维持在最有效率、最佳的运作状态。
不过，劳斯莱斯在16年前成立发动机监控中心时，工业4.0这个名词还没出现，主要的研发动机，是来自全球航空公司最现实的需求。
4％的成本换取65％的效益
劳斯莱斯服务部门行销主管杜勒维兹（Alex Dulewicz）解释，飞机发动机维护的直接成本，虽然只占航空公司营运成本的4％，但其实整体营运支出中，有高达65％是直接或间接和发动机有关。发动机没有照顾好，会产生负面连锁效应。
所以，「航空公司的董事长常告诉我们，他们最不希望发生的事，就是飞机在没有自己维修厂与维修人员的外地，发生无预警发动机故障，」杜勒维兹说。
延误航班与旅客行程不说，还必须花大钱找当地维修人员，或派工程师大老远飞过去，费九牛二虎之力将飞机救回总部，造成财务与商誉的双重损失。
「所以，他们希望飞机随时保持在最佳飞行状态，」杜勒维兹点出航空公司最重视的关键。
90年代晚期，劳斯莱斯率业界之先，将销售飞机发动机的商业模式，转变成销售「附带发动机的飞行时数和维护服务」。
也就是将发动机「出租」给航空公司，并由劳斯莱斯提供发动机整个生命周期的管理维护服务。使用寿命结束，劳斯莱斯就将发动机回收。
换句话说，航空公司只是支付「使用」发动机和服务的费用，劳斯莱斯保留发动机所有权，并提供全套服务。
目前包括美国航空、国泰航空、新加坡航空在内，全球已有近100家航空公司，使用劳斯莱斯的各种服务方案。
这样以服务为中心的商业模式设计，可说是一石三鸟。
改卖服务，现金流更稳定
除了解决航空公司长期的困扰之外，透过数据分析，还可提升发动机燃油使用效率，减少燃油成本。
对劳斯莱斯来说，卖「服务」可有更稳定的现金流，保留发动机这个「资产」的所有权，也更有制造出最高品质、寿命更长的引擎，以及提供更好服务的诱因，如此才能增加财报上的资产价值。
更重要的是，长时间累积的大量数据，可以帮助工程师了解更多发动机运作的细节，在未来设计出更好、更安全的喷气式发动机。而对乘客来说，当然就是有了更安全的飞机。
「总归一句话，我们所做的，就是要尽最大努力，维持飞机发动机作为一种资产的价值，」杜勒维兹强调。
劳斯莱斯新商业模式的成功，后来吸引了美国通用，以及其他中小型飞机引擎制造商跟进。
英国自动化产业协会（GAMBICA）执行长菲尔普（Graeme Philp）认为，劳斯莱斯虽然不是为了工业4.0而做，但却成了工业4.0中资产监控、预防性维护、商业模式创新的最佳实践案例之一。