所有的经销商都值得重新再做一遍终端

当看到这个标题,我相信不少经销商会嗤之以鼻:经销商生意还能干多久都不知道,怎么可能还值得重新再做一遍?
当经销商这么说的时候,我明白其中的意思:我做的是口腔品类,做的是纸品品类,做的是休食品类,年轻人都跑到线上去购买,线下生意占比越来越少,并且这种趋势是不可逆的,线下销量都在下滑,哪来再做一遍终端的说法?
我相信这是绝大多数经销商对生意的理解。但回过头说,线下生意容量在减少,线上在增加。难道线下真的就没有机会了吗?
今年9月我拜访了某地一位金锣的经销商,他跟我说过去我们的生意只有1000多万,但今年能做到9000多万。近10倍的线下生意增长,这几乎可以用恐怖来形容。
他是怎么做的?事实上,打法上一点都不新鲜:重新再做一遍终端。之前的门店导购只有十几个,现在光专职的导购就有200个。
具体如何做的?一家门店一家门店,啃下来!比如某个门店火腿肠品类双汇7万-15万,而金锣只有1万-2万。先让一线业务员在某一段时间专攻这家门店,做好排面,做好陈列,等到2万多销售额时,费用能支撑,再设立专职导购。
周末试吃叫卖,业务员陪练,继续在每一个细分的单品里抢份额。按经销商老板的话说,在终端门店感觉每天像是在打仗一样。
这就是重新再做一遍终端的真实案例。
不可能再有增量,只有抢存量
之前不少经销商问我,未来经销商的出路是什么?我说只有一条出路:抢存量,做大商。
先说抢存量。的确如大多数经销商认为的一样,大部分品类容量是在下降的,这在日化纸品洗护领域尤为明显。一方面是年轻群体的消费习惯正在往线上迁移,另一方面是即使消费升级、需求多元个性化,这类场景依旧是在线上产生。
在线下实体货架上,仅仅通过静态产品和耳熟能详的名字,很难再打动消费者。而在线上通过短视频,主播互动,社交推荐,内容种草等等,可能一位消费者本来没有再买牙膏的计划,但因为短视频博主上某个场景的展现,让你产生了兴趣,戳中你的痛点,继而购买了。
增量在线上,这是一个不争的事实。线下只有存量,要想生意再增长,只有抢。抢什么?抢同品类内其他经销商的销量。
过去我经常举的例子:作为乳品巨头伊利和蒙牛,这两个品牌在一个线下的区域市场销量高低大小,跟品牌或者跟产品有关系吗?坦率来说,真心关系不大。伊利和蒙牛这两个已经是家喻户晓的品牌,消费者选择谁都可以。
那在一个区域市场取胜的关键是什么?就是这两个品牌经销商的经营能力。哪个经营能力好,哪个品牌的生意就好。
经销商千万不要只盯着自己代理的品牌,嘀咕:11.11又在线上打特价,这么低的价格,这叫我们的生意怎么做?
或许当你抱怨的时候,你的隔壁同行经销商又撬了一家你的门店,直接影响损失了200万/年销售额的核心门店。
如果真的按生意金额算,线上某个品牌的生意平均到你的城市,可以说微乎其微。生意做得不好,不是线上抢你的生意,而是周边经销商抢了你的生意。
再从另外一个维度,当你的同行经销商在抱怨时,如果你认认真真一门心思去挖单店产出,也同样能获得属于自己生意的增量。
做大商的背后是什么?
前两天发现一个很有意思的现象。当你问经销商,你所在的行业是什么,估计99%的经销商都会说:我是做饮料的,我是在纸品行业,我是做洗衣日化的……几乎没有经销商从心里想,我是在商贸流通行业,代理商行业……
坦率来说,无论是休食、纸品,还是调味,这些都只是生意的载体而已,经销商生意的本质是传递,进货、搬货、卖货。什么货,虽然很重要,是基础,但不是经销商生意的唯一。
经销商生意的唯一是下游的门店客户,是进货搬货卖货的效率。在过去,先有品牌后有经销。很多经销商的生意壮大,是靠着品牌的红利而崛起,靠着品类的红利而增长,过度地依赖上游。
习惯了厂家给生意,最终的结果是:不思进取。严格来说,当经销商做到了一定规模,当有了资金实力、有了经营能力有了稳定客户时,经销商要思考该如何做好本地的一亩三分地。
如何做好一亩三分地?将视野放在一个城市的商贸流通业务上,而不是放在一个品类上,一个厂家上。

再简单举例:纸品类目在一个区域市场假设有5000万的份额,你做到了3000万,占据了60%的份额。因为品类内品牌之间的充分竞争,即使你付出了200%的努力,估计你也很难抢到4000万的销量,其他品牌也不是吃素的。
此时,经销商该怎么做?维稳,以守为主。将经营这个品牌的操盘能力,复制迁移到其他品牌其他品类中,拓宽视野,放眼到商贸流通生意上。
通过多产品线、多品类的组合,不断降低单一品牌的运营成本,不断提高单人单店的综合产出。当有一天纸品的线下份额只有3000万的时候,你的竞争对手因为是单一品牌经营,顶不住成本压力时,再去整合、收割,甚至是垄断。
总结:

过去为什么「新经销」一直在强调经销商要做大商,因为传递价值的背后只有规模效应,从来没有小而美的生意。品牌商是创造价值方,可以说我只针对某一类型的目标群体,满足小众需求,做小而美,但经销商只能做大。
当然,我这里说的是做大,是有先后逻辑顺序的,不是上来就要扩品类,增加产品线。如果你在一个品类经营上,都做不到第一第二名,说明经营管理 的能力有问题。经营管理有问题,即使你做再多的品类,也都只是浅尝辄止。
先专注一个品牌做大,做到一个区域市场前三名。方法是:重新再做一遍终端,把一个终端一个终端打下来。然后再专注一个品类做大,通过渠道复用,资源重组,攻下一个品类。此时,历练出一批好的团队,再进行组织分形,通过品类合伙人的组织架构,再扩张品类。
这才是一个区域市场经销商正确的生意发展路径。忘掉线上电商冲击,减少上游品牌依赖,重新梳理团队,重新再做一遍终端门店。当你真正去实践时,你会发现线下生意远比你想象的要大!

作者:袁来 | 新经销主编

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