知识经济时代转型路上的HR管理者
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二十一世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个新时代，“知识”成为最重要的资产及竞争差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环境也出现很大的转变，主要有：
1、员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。
2、组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。
3、管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。
4、工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。
5、员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。
6、绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估的范围。
7、薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。
8、升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。
9、经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。
10、高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。
人力资源管理的新挑战
在这样的经营环境的背景下，旧的HR管理模式和定位已经无法处理现今面对的挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，HR管理就不应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的企业管理的主流。
HR角色的重大转变，使得企业HR管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督者”。现代企业HR管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相应的HR管理战略，提高企业HR管理的“增值”服务。
企业HR管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。HR管理必须建立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务资产的管理者一样，HR管理人员应该成为有效的人才资产管理者。
新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博弈关系。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如思科总裁所言：“与其说我们是在并购企业，不如说我们是并购人才”。
因此，在新经济时代里，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。因此，企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。
HR作为企业经营者的战略伙伴，进行的是战略型HR管理。以往HR管理部门因为不直接创造价值，只作为企业非主流的功能性部门而存在。随着新经济时代的到来，HR的管理职能将发生根本性转变，逐渐从作业性、行政性事务中解脱出来，从幕后走到台前，参与企业的战略性管理，把HR战略与企业的经营战略结合起来，支持企业实现经营目标。此时的HR管理职能是具有战略导向的企业经营者的战略伙伴，担负起组织重构、建立学习型组织和推动企业变革等责任。
HR管理内容的改变。21世纪员工成为企业的客户，向员工持续提供客户化的HR产品与服务成为HR管理的新职能，吸纳、挽留、激励、开发企业所需要的人才成为HR管理部门的主要任务。企业向员工提供的产品和服务包括：满足员工的事业发展期望的共同愿景、提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统满足员工的多元化需求、提供持续的HR开发、培训，提升员工的人力资本价值的增值服务、授权员工参与管理、支持员工完成个人及组织发展目标。
HR管理的核心——知识员工的管理。21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才。人才的核心是知识创新者与企业家。为此，HR管理者要关注知识型员工的以下特点，重点开发与管理知识型员工：
1、知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，在管理中难以授权、难以协调个人对专业的执着与企业对市场价值追求的矛盾。
2、知识型员工具有较高的流动意愿。
3、知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成效难以衡量，使得价值评价体系的建设变得复杂而不确定。
4、知识型员工的能力与贡献差异大，使得薪酬设计更为复杂。
5、21世纪的创新型企业中，知识代替了权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其管理职位的高低，而取决于其拥有的知识和信息量的大小。
知识型员工的这些新特点要求领导方式的根本改变，要求领导与被领导之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式，为此，HR管理应着重于建立知识工作系统和创新机制，实现模糊化管理。
通过管理HR价值链实现人力资源价值的实现与增值。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家等占员工20%核心员工的主导作用，他们不但是80%价值的创造者，而且能带动其他80%的员工。在HR的管理中要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层“价值创造”员工队伍，利用有效的价值评价机制，实现公平的、具有竞争力的、多元化的价值分配，以此激励人才、创造人才。
员工与企业关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系，另一方面企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成共识，培养职业道德，实现员工的自我发展与管理，并进而实现员工共同成长与发展，实现企业与员工的双赢。
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企业转型不仅仅是产品转型，更是人的转型，人的转型首先是HR管理的转型，HR管理转型关键是HR从业者的转型。HR你离真正的人力资源资本管理还有多远？
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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、高级咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
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