为什么你几百人的团队,干不过一支几人的小团队

张勇上任阿里巴巴CEO不久就曾说过:“一切商业竞争,到最后都会变成组织的竞争。”

果然,年底各大互联网公司开始了紧锣密鼓的组织调整。

阿里巴巴双十一后调兵点将已经是张勇的惯例;京东零售集团最近也完成了新一轮组织架构调整;

12月上旬,快手发布“经营管理委员会”换届名单;滴滴稍晚也公布网约车业务和加码社区团购的组织方案;美团也正在酝酿集团层面的组织调整。

为什么年底成为组织调整的关键期?

显然不仅仅是为了“社区的几棵白菜”;其实,大公司也有大公司黯然的一面,它们经历过快速增长期,利益集团依然成型,它们最大的愿望,是让自己臃肿的体态变得敏捷以应对危机和变化。

然而,强大如阿里巴巴,也未能阻止拼多多在其眼皮底下的野蛮增势;“拷贝能力”强如腾讯,如今只能在抖音和快手的流量池前垂涎三尺。

那么,大公司对创业型公司的阻击为何频频失守?

大公司为何频频失守

协同问题是一大原因。

国内一家大公司的管理者说,每次公司面对面,都有人抱怨为什么和其他部门合作不了。

其实答案很简单,就不该合作,合作个P!”他说。公司体量越大,合作就越难,都不如自己做。

就像美国在伊拉克战争时期,往伊拉克调动不同部门的力量,组成一个协同战队,这种战略非常成功;

但是,在美军的败势刚有所扭转之际,这种跨部门团队就解散了;因为许多部门尤其是情报机构认为,信息分享已经做得太过分了。

有一家金融企业也发生过类似一幕,

每当这家机构的关键项目发生危机,他们就会组成一个跨部门的多功能团队,以便协调问题;

一旦危机解决,多功能团队马上解散,成员返回原来部门。

因为中层管理者对狭隘的部门利益,或个人利益的担忧,他们往往不希望别的管理者或员工了解自己在做什么,他们认为掩盖这些信息就是维持自己的权力。

企业的发展停滞、社会经济危机,往往都是这种思维导致的。

和大公司比起来,创业公司尽管最初在人才数量上难以匹敌,但是,创业公司更饥渴,所处的生命周期更具成长性,因而组织更高效,这常常让巨头们徒叹奈何。

不过,创业公司终有长大的一天,我们不禁思考:一个团队究竟维持在多大规模才算合适?

自然管理团队

美国学者劳伦斯·普特南(Lawrence Putnam)曾经做过一项研究,他从数百家公司选取了491个中型项目,根据团队规模做了分类,他很快发现,一旦团队超过8人,项目耗费时间持续增加。

人多力量大似乎只是一个古老的成见,因为数以百计的项目结果显示,3~7人的团队所需时间,只有9~20人的团队所需时间的25%左右。

该项研究对戴天宇教授提出的“自然管理”理论,是一个有力佐证。

什么是自然管理呢?

即一个组织不需要学习专业的管理知识,不需要掌握专业管理工具,就能实现的管理方式。自然管理的人数同样宜少不宜多,大概维持在5~8人的水平为最佳。

戴老师是自运行理论的创始人,他指出自然管理是最好的管理方式,因为它是自组织、自管理、自协同的,它能够显著降低管理成本。

为什么“自然管理”有这些优势呢?实际上,自然管理虽然不依靠管理理论,但是依据社会关系。

拿破仑曾说:“班长是军队之母。”军队的一个班、一个家庭,既不需要专业的MBA知识,也不需要KPI考核就能秩序井然。

同乡之间也较容易实现自然管理,海底捞招聘员工鼓励同乡推荐,而vivo、oppo热衷内部推荐的招聘方式,因为,有良性社会关系基础的员工之间更容易实现自然管理。

另外,一个自然管理团队之所以高效,也可以从社会沟通机制得到解释。

举个例子,如果你的团队有5个人,那么两两之间的沟通渠道就有10条;如果有6个人,沟通渠道不是11条,而是15条;有7个人就是21条;有8个人就有28条;如果有9个人就有36条;有10个人就有45条沟通渠道。

用n表示团队人数,那么沟通渠道数量=n(n-1)/2。

所以,沟通渠道随着团队人数增长呈指数级增长;而我们的大脑可能根本无法应付这么多的沟通渠道。

但是,自然管理理论对大公司有用处吗?

当然有。

大公司如何打造小团队?

虽然对于大公司来说,必须具备一定的体量,不可能无限度地裁撤缩小;

但是,除了降负减重之外,我们还可以通过建立由“小团队组成的大团队”的方式,让大公司获得小团队的好处。

今天的大公司真正缺少的是自下而上和左右对齐(部门之间)的沟通机制和共享意识,犹如陷入了某种“囚徒困境”。

因此,首先我们不妨打破等级制度;

过去,企业上下级之间对未来的预期,往往是一个想着晋升,一个想着不要被替代;所以,管理者在招聘的时候就会选择能力不如自己的人,形成所谓的俄罗斯套娃效应。

如果我们简化层级,挤压官僚,通过自组织的形式,建立一批自然管理的一线团队;让来自市场和客户一线的信息自下而上、畅通无阻地传导,就能大幅减少上下博弈。

其次,建立顺畅的横向联系,打破部门之间的“囚徒困境”;

在“囚徒困境”模型里,两名共犯为了个人利益最大化,一定都会向警察招供,但是如此一来,两人判处服刑年数总和却最大化了,也就是说,囚徒们为了个人利益牺牲了“团队总体利益”。

横向沟通机制的设计目标,应该刚好与此相反;通过对小团队之间互信和共享意识的建立(比如安排定期的联络会或非正式的沟通场景),或者利益机制的诱导,促使选择沟通同时带来个人与集体的利益最大化;这是博弈论的反向操作,也是机制设计学的内核。

第三,建立柔性的跨部门多功能组织;

中国军队为了解决几十个兵种的协同作战问题,设计了“军委管总、战区主战、军种主建”的建制,军委负责战略决策,军种负责专业化的训练,让战区来指挥作战。

戴天宇老师认为“混合作战模式”是未来组织趋势;因而提出“公司管总、战队主战、部门主建”的组织格局;

公司管总,即公司核心高层负责整个运营、财务、技术等发展战略;

部门主建,指的是各专业部门负责人才专业培训、选拔;

战队主战,即各部门的人才混成一个多功能战队,协同开拓市场、对接客户一线。

总之,组织进化是企业必须持续进行的动作,到了组织调整的关键时期,团队规模是一个必须仔细权衡的问题,好在规模大小并非不可调和。

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