经销商写给河南市值最大上市公司一封信：你最大的对手是你自己
投实君按：这一次，万隆已经没有对手。或者说，他碰到了他一生中最大的对手。
曾经号称“生猪屠宰产能全球最大”的雨润的实际控制人被警方控制，多条产品线谋求出售，企业已经风雨飘摇。金锣在过去的一年里数次卷入瘦肉精事件，实际控制人对主业的兴趣一直“若即若离”。
毫无疑问，肉类市场三鼎甲的“三国杀”格局，已经演化为“一枝独大”。
76岁的万隆，迎来了他一生中最大的对手。
这个对手坚忍、专注，他三十年来只干了“杀猪卖肉”这一件事，缔造了横跨亚、美、欧，全球最大的肉类联合加工集团。
没错，这个对手，就是万隆自己！
所有的硬币都有两面，三十年前曾经成就万隆和双汇的，也许就是三十年后，他想要颠覆、重构企业的最大障碍。
即使从下面这封投书给投实、包含感激和敬佩的经销商来函，我们一样可以看出，这里面的矛盾和冲突。
双汇缔造了庞大的经销商体系，无论是在海南的天之角，还是在新疆人迹寂寥的小镇，甚至是玉龙雪山上冰雪皑皑的驿站，投实君都买到过双汇火腿肠。
可以说，双汇的600亿销售额里面，有无数各级经销商的汗水和不分昼夜寒暑的努力。
那么问题来了，在消费者更强调个性化、更在意和企业进行“偶像化”交流的今天，隔着层级反复数量庞大的经销商，双汇知道自己的消费者在哪里吗？
他们多大年纪？购买习惯是什么？喜欢吃什么样的口味？喜欢通过什么样的渠道购买？他们在什么时间、什么场合吃火腿肠？如果他们不爱吃火腿肠了，他们愿意选择的下一个肉类即食食品是什么？
然而双汇并不知道，这些数据，星散在各级经销商手里。
因此，尽管双汇做到了600亿的营收、尽管双汇这两年在新品开发方面投入了大量的资源，但二十年前的“双汇王中王”，八年前的“双汇玉米热狗”这一类“现象级”爆品却并没有再出现——毕竟卖方市场早就没有了，没有对受众的精准数据，爆品怎么可能有？
从经销商的视角可以看出，从上到下，基本上双汇是一个很“笨”的企业：老板不去跑补贴跑资本运作，老老实实从早上7点到晚上8点，在大厦里办公；生产部门对食品安全严苛到僵硬甚至令人发指；基层业务员白天跑市场晚上做报表还要给变态的客户跳小苹果；高管可以为了一个新晋的小客户，调动资源飞车千里仅仅是为了送几百公斤的货物——投实君猜如果单算这笔生意，双汇一定是赔的。
当然，如果再算一笔资本市场上的帐，双汇更加笨得令人难以容忍。
当被资本割了一轮又一轮的“韭菜”们开始欣赏老干妈、华为这些“不上市、不贷款”的企业之时，却很少有人注意到双汇：
自1998年上市以来，双汇发展已经累计分红114亿元，是其在公开市场上融资额的13倍。其间，历经1998年亚洲金融危机、2003年非典事件、2008年全球金融危机、2011年3·15事件以及最近数年的“中国经济最困难最复杂的一年”。
周期轮转、数度起伏，双汇发展一直保持着强劲的盈利能力、充裕的现金流和真金白银的分红。盈利一方面来源于市场规模的持续扩大，另一方面来源于对成本精打细算的控制。
但在这个不断颠覆的世界里，这两条同时受到了挑战：
一方面，行业内无出其右的产能为双汇贡献了规模效应、食品行业无出其右的盈利能力；但另一方面，消费者的口味日新月异，90后的心思就是新新新，一旦双汇想要调整产品结构，庞大的产能和沉没资产就成了巨大的难题！
同样，精打细算的成本控制，不仅可以让双汇“省”出利润，更重要的是，可以在这个完全竞争的市场里清除对手。但所有的创新都需要成本“试错”，经销商眼中的“呆板、保守、枯燥、沉闷、繁琐”,或许正源于对错误的零容忍甚至负容忍。双汇的钱，是一刀一刀杀猪杀出来的，不是资本市场圈来的，怎么能够容忍错误？但硬币的反面是，没有一次又一次的试错，怎么可能有成功的创新？市场上对于双汇创新不足的诟病，真是来源于此。
BAT的企业家风度翩翩地改变世界，他们的市值动辄万亿，最初投资的股东可以通过资本收益成为人生赢家。但一旦到了资本市场去“派发”，股东拿到的分红是多少？股东收益如何实现?
万隆在一刀一刀的杀猪，他从市场上拿了9个亿，分红分了114个亿，但同时，双汇的市场形象过于僵硬、试错创新不足，能够让股价一飞冲天的物流环保互联网金融，双汇一点也沾不上，所以它的股价长期被称为“双抗”——牛市时抗涨，熊市时抗跌。
世间难有两全法，不负如来不负卿。
市场上也没有两全，又能风度翩翩地改变世界；又能任劳任怨地当利润黄牛。
关键是，这个市场的价值观是什么？市场究竟选择什么样的企业！
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我眼中的双汇
一个企业最显著的特征，就是它的文化。文化不是规章制度，却能最有效地影响它的成员，形成相对趋同的价值观与鲜明的共性。比如我曾经呆过的新华都，二十年前，发树哥还不是整天去世界各地打高尔夫的福建首富，那时他的爱好是保龄球，以及三瓶白酒面不改色的海量。当时的新华都有着频繁的各种员工聚会，无论谁上前敬酒，发树哥总会豪爽地一饮而尽，很有江湖子弟江湖老的氛围。
再比如曾经在福建省风光无限至今令人怀念的实达。实达的创始人就有十六个，不存在领袖人物，整个企业提倡业务员文化与校园文化，在工作之余的各项娱乐活动中，上级与下级完全打成一片都是好基友。实达先后分拆上市后再将实达集团的空壳卖了又卖然后成为传说，作为曾经的员工，实达文化是我最喜欢的企业文化，可惜，它没有撑过二十年。
平等与随意，一定是让人舒适的交往界面，因此，三年前我初遇双汇时，感觉就像是被一下子拽回三十年前。
双汇人给我的第一印象，就是憨厚勤劳得超出想象。我见到业务员王迎利时，福州还是初夏，终于办好厦门准入许可时已是冬天。
半年多漫长的等待中，只要有一丝希望或进展，他永远准时在指定地点出现陪同，从未迟到过一次。
每回一起吃饭，他们都在开漫长的电话会议，第一次，等了一个多小时；第二次，不等了；第三次，不约饭了。
再后来，到厦门陪伴我们的是郭俊峰。小郭陪我们渡过了初期最艰难的时光，帮忙报货、打单、接车、搬运、谈业务，每一个深夜与白天，并在我们周末不负责任地回家休假的时候独自坚守在办公室。
双汇的业务人员，是我见过的最任劳任怨的一个群体，他们要迅速适应一个陌生的城市，每天凌晨即起走市场，晚上开会做报表，需要背负压力山大的业务指标，以及应对各种意外事件与客户要求。客户开新店义务去帮忙这个已是常态，我们在上海做外场活动时无理要求来帮忙的业务员现场跳小苹果，当时年轻的办事处经理立刻组织学舞第二天就能上场，执行力真是让人叹为观止。
可是初接触时我觉得，这么好的群体，为什么传递的企业特质那么奇怪呢？首先是企业形象。在零售行业聚集的亲切可爱的各种品牌造型中，双汇品牌严肃正经的正黑体字显得特别格格不入。
他家的宣传片都像新闻联播，他们的价格没有任何商榷余地，并且显然没想到有我们这样的行业外菜鸟加入，居然没有准备详尽的经营辅导与营销攻略，这与我们对第一品牌的期待值相差太远；而同时，我们看到的双汇森严的等级制度，繁琐的响应流程，以及称不上灵活与人性化的市场策略，都让我们感到陌生与不适。我们也不能理解，早已进入个性订制的信息时代，居然还存在卖方市场。有个资深经营者对我说：在这个行业，如果厂家能够做到缺货时不缺你的货，涨价时给你点特价，那就已经非常非常给力了！我很抓狂地想，啊这样怎么够呢？他们明明可以做得更好，配送更准确，质量更稳定，价格更有竞争力，服务更加人性化，为什么不？
意料之外的是，我这样一个新晋小客户的困惑与不满，在双汇如以石投水，涟漪激荡，我也有机会认识了原本认为肯定触碰不到的遥远神秘的总部成员，从此能够从一个崭新的视角，去观察这个在中国众所周知却极度低调的企业，获得更为立体而深刻的认知。
首先它真的是一个坚硬而单调的企业。双汇总部大楼已经建成二十多年，虽然是漯河当地的标志性建筑，内部的装修极为简单，电梯旁居然标注上班高峰期六楼以下不得乘坐，我每次看到都觉得膝盖一紧。唯一比较现代化的是大堂门口与高铁站同款的安检闸道，顿时显出高大上来。总部人员的服装也沉闷而朴素，一水的深色西装夹克蓝白衬衫，衣着上完全看不出他们著名的高年薪。据说这里的人几乎全年无休，除了出差就是工作与开会，每天上班十二个小时属于常态。
只要在漯河，今年七十六岁的万老爷子每天都准时七点上班，风雨无阻，雷打不动。做为双汇的创始人，这个没有半点背景在中年白手起家的老人最值得称道的就是坚硬的性情，因此他可以专注、执着，遇到前几年那样几近灭顶之灾的风浪都能挺过去，再不断走向新的高度。
仅仅是在三年前，一提双汇，大家都会说到瘦肉精，而现在，随着史密斯的收购与西雅图的随行，所有人都肯定，双汇产品是最安全的食品。拥有这么强大的内心，老爷子精准的战略眼光已经都不是太重要的特质了。三十年来，他只专注做好杀猪卖肉这件事，然后，技进于道，终至巅峰。老爷子当然不是万能的，但确实是以一己之力，建立起整个双汇王国，成为所有双汇人的精神支柱。
我曾经多次陪客户去参观双汇工厂，也有机会去看了许多其它的屠宰厂。所有的感慨就是，在食品安全步步惊心的当下中国，只有双汇出品的肉还可以吃啊。大部分的厂家，检测形同虚设。所以想愉快地享受美食的小伙伴们尽量不要看得太多，不然会有一样的忧虑症。双汇应该是一朝被蛇咬十年都紧张，工厂的操作规范严苛到令人发指的程度，某次我让他们把库内的冻品切割后装回原来的包装箱发给我，人家坚决不干，说是二次加工后可能影响保质期，绝对不能用正常的冻品包装盒，我非常抓狂：“你们自己的产品，在自己的车间自己切好装进自己的盒子都不行？”回复无比歉疚与诚恳：不行。
站在某个区域看双汇，能找出许许多多的不足，例如市场反应不够灵活，价格体系没有分级，营销能力不如当地的某些品牌等等。可是站在全国看双汇，二十二个大型工厂，数千辆货车覆盖几乎所有城市乡镇，就不得不承认，从采购、生产、储运、定价、销售，每个区域的消费差异，每个环节的繁复流程，需要多么强大的宏观统筹与精细操控能力！
双汇是一个很典型的垂直管理的企业，绝大多数的报告都要递交到事业部的负责人审批，所以双汇总部那些负责经营的低调朴素的高管们，个个都是深藏不露的武林高手，智商完胜名声在外的那些职业经理人，可怕的是，人家还那么努力与敬业。
双汇有太多的条条框框需要遵守，而且人家衡量价值的指标只有一个那就是销量。但不能因此说，这个企业只有大企业病没有人情味。
我想这一生，我都会记得三年前当时的南昌工厂为了支持新市场，几百公斤的货也给我们单车直送；2015年春节前为了支持我们在上海开店，马总特批了周围工厂抽调三十个熟练刀手免费到上海支持我们，而那时正是各个工厂一年中最忙的时候；以及2015年的夏天，为了一个新的餐饮客户的紧急需求，高普在工厂盯着装车直至凌晨三点，而亚永在第二天抽调了五吨的货车把几百公斤的货物飞车千里赶到交货点。我能够知道其中支出的心血与代价，关键是，他们完全可以不必这么做。
用三年的时间去认识一个企业，虽然站在外围离了解还有很远的距离。双汇仍然有那么多槽点，呆板、保守、枯燥、沉闷、繁琐，可是在市场大萧条的现在，由于方向正确执行力强，它仍然保持惊人的稳定增长，以成败论，人家就是英雄。由于跑得太快，在同行业里，双汇已经没有了真正意义上的竞争对手，它最大的对手就是自己，需要不断自我挑战，自我更新，走上更高的台阶。双汇今年的经销商年会仍然是全场河南话，但在听力过关之后，我第一次认真地倾听关于明年规划的报告，能够感觉到新政策里始终贯彻的一往无前的信心与决心，以及对所有客户真诚的鼓励与祝福。