你的管理是牛顿式还是量子式？
导语
量子思维就像打开了一扇天窗，帮助我们更全面地认识世界，重新审视传统的牛顿式管理，以及启发我们关于量子管理的思考。本文从多个维度对牛顿式管理与量子管理两种范式进行比较分析，并分析了量子管理对激活企业人力资源的积极作用。
不同于牛顿物理学“世界是一台简单、遵守规则、可以预测的机器，不同部件之间相互隔离”的观点，量子物理学把世界看作一个不可分割的系统，即世界上的万物在微观上是无形、高度活跃、不断变化、测不准、不确定、充满能量的不可分割的整体。因而在本质上，现实世界的一切都是高度活跃、具有多种创造可能、无限互联的自组织能量场，是“量子态”或“叠加态”的。
量子思维就像打开了一扇天窗，帮助我们更全面地认识世界，重新审视传统的牛顿式管理，以及启发我们关于量子管理的思考。
两种管理范式主要区别
01
适用环境不同
弗雷德里克·温斯洛·泰勒是管理理论界的“牛顿”。牛顿认为世界是一台有规则的机器，泰勒认为组织应该像一台优良、高效的机器一样运行。17世纪到19世纪末的世界，经历了一个漫长而缓慢的发展阶段，牛顿式管理比较适用于这种相对确定、可预测的环境。
21世纪的世界，进入了一个具有易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的VUCA时代，需要新的管理思维和范式，能够适应复杂、快速变化、不确定、不可预知、无限互联环境的量子管理应运而生。丹娜·左哈尔提出的量子管理理论，是以符合“宇宙万物在微观上是无形的、高度活跃、不断变化、测不准、不确定、充满能量的不可分割的整体”的量子世界观的理念和方法对组织进行管理。正如海尔董事局主席兼CEO张瑞敏所说：“这是一个量子管理的时代，企业要从‘自我超越’的目标出发，拥有更深刻的使命和远景，于外在和自身进行更有意义的探索、合作和创新。”
02
追求目标不同
牛顿式管理追求的主要目标是利益，专注于如何以最小的付出获得最大回报，比如企业如何付给工人最少的工资来实现效益最大化，如何从消费者身上获取高利润。而量子管理注重追求相互关联的整体价值，企业应关注员工、供应商、消费者等利益相关方，因为只有创造整体价值，才能使企业实现可持续发展。
03
功能结构不同
牛顿式管理将企业划分为多个彼此分离的功能模块，每个部门及员工服从自上而下的指挥。量子管理强调企业是一个整体，每个人都彼此相连，每个部门都息息相关。这样的公司是透明的，员工之间能够相互交流、合作和激发潜能。
04
组织结构不同
牛顿式管理强调集权管控，采用的是线性、自上而下的层级制组织结构，权力集中于核心层，员工只是听命于上级的一个个被动的生产单元，这样的企业往往不能灵活地响应市场变化。而量子管理旨在打破自上而下的层级式权力结构，将权力分散到企业的各个系统，强调自我管理、自主驱动；注重赋能，释放员工的自主性和创造力，自下而上地为企业注入活力，因而能够灵活地响应市场变化。
05
与消费者关系不同
牛顿管理范式下的企业，消费者是被动的，只能从企业提供的产品或服务中进行选择。量子管理范式下，消费者是真正的上帝，企业主动了解消费者需求，努力提供满足消费者多元化、个性化需求的产品或服务。
06
企业间竞合关系不同
牛顿管理范式下，企业之间是单一的竞争关系。量子管理范式下，企业之间既有竞争，又有合作，共同构建产业生态链，通过产业协同实现互利共赢。
量子管理激活人力资源
根据威廉·A·卡恩（William A. Kahn）的心理学理论，员工工作投入需要满足三个心理条件：心理意义、心理安全以及心理可用性。心理意义指员工感到自己是有用的、有价值的；心理安全指员工能够安心地投入工作，后果须是可靠和安全的；心理可用性指员工拥有工作投入所必需的身体、情感和心理等资源。
01
赋予员工心理意义
量子管理范式下，企业权力分散到每个员工，员工是价值创造的主体和合伙人。员工会感到自己是重要的、有价值的，自身的努力工作能够为企业和他人创造价值并获得相应回报。海尔的“人单合一”模式是量子管理的成功应用之一，颠覆了传统的层级制度，将团队划分为小微，让每个员工每天都能核算出自己的收入和创造的利润，从而成为独立的“利润中心”。这样的员工被称为“创客”，和用户是合作的创意伙伴关系，共同创新产品和服务。如此，企业就赋予了员工以心理意义，激励其自发而高效率地工作。
02
赋予员工心理安全
量子管理范式下，企业传统的自上而下的层级结构被打破，权力分散到企业的各个系统，鼓励员工踏出边界，放心地展示和发挥自我。如海尔的组织架构下，每个员工都在自觉、不断地探索适应市场需求的最佳解决方案，努力成为创新源。相比牛顿式管理，量子管理更能激发员工创新的主动性和勇气，从而使企业具有更高的敏捷性。
03
赋予员工心理可用性
量子式管理通过赋予员工资金、时间、权力和信任，满足其对身体、情感和心理等资源的需求，从而充分释放员工潜能。如海尔实行决策权、用人权下放：决策权直接赋予平台主、小微主乃至创客，增强了员工的责任感和参与决策的意识；平台主或小微主可根据业务需要整合内外部人力资源，充分激发了企业经营活力。
作者单位 北京大学光华管理学院