二次创业，主攻代理“短保”产品，仅3年时间销售额7倍增长，他是如何做的？
最近发现一个很有意思的问题，市场环境不好，经销生意难做，事实如此。作为在快消行业深耕多年的经销商，对市场情况更是清楚，却还在沿着老路走。
90年代，别人开始精耕市场，走街串巷去送货，跟终端小店打成一片；而你还坐在门店，等着客户上门下单拉货。
2012年，天猫双十一当天交易额破百亿，别人开始做线上小店，寻求新突破；而你只是感叹线上真赚钱，依旧循规蹈矩。
2016年，阿里零售通、京东新通路等B2B如火如荼，别人或转型，或入驻；而你只是惊讶小店下单还能如此简单，仍走着车销的老路子。
……
为什么会出现这种情况？
很多经销商失去了初创业时的勇气，面对市场的多变，只想一味的规避风险。每次新变化到来，都是抱着观望的状态，等想要抓住时，机会已经没有。
这段时间，接触过不少比较成功的经销商，在“生意变难”成为口头禅的市场中，他们的生意却越做越好，逆势而上。在他们身上都有一个共性，敢于求变。有想法有思路，敢于去做，甚至敢二次创业。
前几天，新经销专访了一位“二次创业”的经销商，东莞鸿冠食品贸易有限公司总经理李兴友。“二次创业”仅仅用了3年时间，完成近7倍增长。他是如何在市场狭缝中抓住机会，成为大商，希望他的经验能给其他经销商带来一些思考。
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抓住短保趋势，二次创业
创业前，李兴友曾是一名厂家和经销商的业务员，在一线市场做了五六年。2012年，对李兴友来说是一个转折点，他开始自主创业，成立了东莞鸿冠食品贸易有限公司。
李兴友告诉新经销，在成立的前几年，鸿冠食品一直是随波逐流做生意，什么好做做什么，没有什么方向。年销售在数千万，左右徘徊，停滞不前。尽管生意也不算小，但明显感觉这样的生意不能持续发展，生意不会有大增长。
不管是公司成长，还是行业发展，一定要找到一个新增长点。恰逢短保产品逐渐兴起，李兴友凭借着对市场的洞察，认为短保产品一定是未来的趋势，是一个新的起点。
于是，2016年李兴友开始“二次创业”，将公司的精力、资源和时间集中投入到短保产品。初做短保产品时，备受质疑，产品保质期太短，易产生临期品，很多终端不敢接受，只能不断跟他们讲趋势，做售后保证。
李兴友告诉新经销，做好短保产品要注意三个问题：第一，选品牌，市场上短保产品同质化严重，选好品牌很关键。
品牌选择有三个标准：1.目标一致，看好短保方向；2.产品品质过硬；3.有品牌力，能背书。品牌推动非常重要，有品牌在后面背书，加上鸿冠的专业优势，叠加效应就非常明显。
第二，选产品，不盲目选择爆品。从包装、口感、质量入手，三方面都达到要求，鸿冠才会运作到市场；
第三，有主有次，要有主推产品，然后延伸到其他产品。树立起标杆产品，塑造自己是短保产品先行者的形象。
通过这样的选品策略，目前鸿冠食品已与豪士、金冠、泡吧、法丽滋、丹夫、来一口、小猪佩奇、麦得隆等十几家品牌达成战略合作，1900个sku。
除了在选品上严格把控外，短保产品决胜市场的关键在于效率和服务，所以鸿冠食品在产品动销上也花了不少心思。
时效上，公司配备60 台物流车和12 台送货车，与终端约定送货时间，按时送达，保证物流过程的时效性。
订单上，业务员与客户算出一个预估量，按预估量发货。李兴友告诉新经销，在鸿冠贸易，不存在业务员压货的情况，客户下单一定是按照需求量，下单超过五件以上，都需要上报原因，他来签字，极大程度的降低退换货的情况。
促销上，给客户做最好的生动化陈列。在整个市场都没有陈列柜时，鸿冠就开始自己制作陈列柜，主动打造消费场景，吸引了大批客户。
服务上，除了日常拜访整理陈列外，还要详细记录上货时间、产品保证期和终端的问题，以及业务员处理问题的方式和客户意见。
通过落实聚焦战略，“二次创业”仅仅三年，鸿冠贸易的销售额完成7倍的跨越式增长，成为地方短保品类的大商。
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跨界合作，精细化经营
思维和模式的固化，让很多休食经销商都走入误区，觉得休食是有边界的，卖给小店和超市就是最好的选择。但李兴友却有自己独特的看法，在互联网的影响下，卖货的渠道越来越多，越来越碎片化，碎片化让经销生意有更多想象，渠道无边界。
鸿冠与一家拥有3000家线下店的化妆品合作，其依托自建的美妆类APP 来销售休闲食品。化妆品公司的消费人群是年轻女性，大多都喜欢吃零食，在消费群体上是吻合的。
同时，这部分消费群体对价格的敏感度不高，需求量也很大，每月要发5—10次货，单次5000件以上。但值得注意的是，对这类用户一定要不定期换产品，年轻群体喜欢有新鲜感的产品。
不仅如此，鸿冠还和茶叶店、餐饮店跨界合作。通过茶叶店的营业员在日常维护客户的过程中，宣传我们的产品。比如客户在品茶的时候，当糕点给客户品尝，在营业员发朋友圈时，带上我们的产品。茶叶店在高峰期的时候，一天能上百件，他们也能从中装到差价。
餐饮店也是如此，尤其是在西餐店和面包房，短保产品可以当做甜点。很多酒店是有早餐的，他们所用的面包和吐司很多都是工业化的，餐饮渠道经销商完全可以深挖。
甚至还可以做定制化礼盒，只要是有需求，经销商都可以当做机会。在李兴友看来，休食品类没有渠道边界，只要抓住机会，跟任何行业都可以擦出火花，比如美妆、餐饮等跨界合作，就能产生很大的想象空间，产生新的卖货方式。
除了跨界合作，李兴友在内部的组织管理上也建立了一套机制。建立奖金制，设立阶段目标，不同阶段对应一定比例的奖励。此外，鸿冠还建立大客户制度，将渠道细分，树立标杆大客户。专人负责这些大客户，按照客户需求做服务，做休食品类一站式的供应商。
通过这样的方式，鸿冠贸易覆盖小店、KA卖场、便利店等3000多家网点，还有数个跨界合作的渠道。
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瞄准细分领域，做品类经销！
当生意到一定体量后，除了做好业务管理，还要抓内部管理。人才梯队建设，财务绩效可见，部门流程衔接，到了一定的规模体量，这也是头等大事。
为此，2020年初，鸿冠贸易引入舟谱数据”，将业务、仓储、配送、财务进行数字化管理，让整体生意过程都可视化、可量化，以数字为抓手，提升公司整体的经营效率。
对于经销商未来的生意发展方向，李兴友的思路也很明确，鸿冠贸易的定位是做短保领域的先行者，做休食领域的品类经销。品类经销商，基于某一个垂直品类，深耕终端市场，通过品类下的商品结构，获得更多利润，做该品类本地化的供应商。
品类经销优势在于，第一，通过品牌组合的方式，在厂家和终端拥有更多话语权，降低经营风险。很多经销商没有可替代的品牌，一旦厂家出台不利于经销商的政策，经销商只能承担损失。同样，仅靠一个品牌，很难在终端有影响力。
第二，做一站式的品类经销，客户的粘性更强。当做到某一品类覆盖，客户不得不跟你合作，他不可能完全丢掉一个品类不做。
第三，利用多品牌搭配的方式，做规模化分销。通过产品搭配的方式去做动销和分销，用一份费做多个品牌的促销，极大降低费用投入。
在新经销看来，做品类经销的路径有两种，一种是目前鸿冠贸易在走的路，通过洞察市场的趋势，瞄准短保产品这一细分领域，以一个细分领域产品去做深度精耕，逐渐打开市场，进而成为短保领域的先行者，带动一系列休食产品的销售。
另一种是目前主流经销商在走的路，代理多个知名品牌，通过多个一线品牌，打通渠道后，做好深度分销。再进行周边品类品牌的叠加，建立起品类经销的壁垒。在品类里，别人无法替代你，厂家要进入市场，必须通过你来进行分销。
这两种方式各有优劣，前者运作成本相对较高，前期需要人员、资源、精力的持续投入，但市场打开之后，客户的粘性很强；后者优势在于能快速高效的做到网络覆盖，缺点是客户认的是品牌，而不是经销商。
写到最后：
李兴友告诉新经销，在他看来，生意扩张，无外乎三个方向：第一，拓渠道，深度挖掘经销区域，加强网点的开发。网点不局限于流通小店，只要能卖货都是网点。快消行业的渠道边界是可以突破的，跨界合作有可能产生更大的销售空间。
第二，增品牌，聚焦某一个品类，深度运营。通过产品组合、品牌组合的方式，在上游和下游获得更多话语权，做该品类本地化的供应商。
第三，增品类，围绕网络渠道，做全品类供应商。深耕渠道，逐渐抢占货架，做流通门店全品类一站式商品供应商。
无论哪个方向，都是经销商值得探索的机会。如今的经销行业，一年一变，各种新平台不断涌现。尤其在互联网新零售的冲击下，经销商必须要找准一个方向，持续地专业化运作，才能在行业“寒冬”中存活下来。
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