直击一线 | 销售额没增长，运营资金增加到100多万，往往是应收账款出了问题！

净利润逐渐降低，但是运营资金投入却增加了一百万，生意越来越艰难，这样下去生意不必干了，把钱存银行利息也比做生意赚的多，究竟该怎么办？
我帮他梳理了一下：经营利润的降低由多方面原因导致。例如：区域竞争的激烈程度、品牌商的市场支持以及串货管理的严格程度、电商低价冲击的程度、经销商运作市场的能力等等诸多因素，需要逐一梳理过程。
但是销售额没有增长，运营资金反而增长了，你要告诉我增长到哪一块：
1. 是品牌商销售压力下高仓位运行压货所致？
2. 是品牌商产品产能不足订货备用现金增加所致？
3. 是市场投入垫付费用增大所致？
4. 是应收账款不断增多所致？
5. 是不断的增加固定资产投入所致？
6. 还是其它？
这些数据都可以通过业务终端手机系统的后台查到，对比一下这三年的变化，给我一个确切答案。
第二天这位经销商回复了，他很惊讶的说道：运营资金的投入的近一百万中，增加了20万的应收货款，目前他公司每个月的应收账款高达50万，也就是每个月销售额里面有12%的货款变为了应收货款。
而这些应收货款却常年不间断的支付银行高额利息。那么该如何降低应收账款呢？可以从以下5步入手：
第一步：系统盘点，分区域、分业务。
区域负责人盘点表：
区域业务人员盘点表：
盘点汇总：
1. 区域负责人和业务员应收账款数据肯定有高有低，有好有坏。
2. 既然有人能很好的控制，那么其他差的区域的人员也可以做到。
3. 分别找最好的和最差的人员谈话，了解具体情况。
第二步：应收账款必须与绩效工资挂钩

一个很简单的道理：员工只喜欢做老板考核的事情，并不善于做老板希望的事情。如果想快速达到目标，就必须将应收账款与绩效工资挂钩，但注意必须循序渐进，设定应收货款降低百分比，例如首月目标是由10%降为8%。
以下方法可以参考：
1. 达成目标的区域和个人给予奖励，包括团队奖励和个人奖励。
2. 未达成目标的人员：工资延时发放直到达成目标。
或者：基本工资正常发放，绩效扣除，回款后补齐。
或者：设立达成目标日期，逾期一天处罚30元，直接领导连带50%。
第三步：设立标杆，收缩应收账款权限

1. 列出每个业务员的当月销售金额和应收账款金额，在全员会议上进行对比，找出做的好的和做的最差的几名业务员，好的分享经验，差的描述自己落后原因。
2. 应收账款权限必须收回，基层业务没有权利执行应收账款，主管设计到应收账款部分也要加以约束，例如限制金额或者限制家数，同时必须执行一店一议，单独设立台账记录。
3. 这个会议过程中肯定有很多不同声音。例如：有些客户会接竞品产品，影响销量，有些客户就是不愿意现结，已经养成习惯了，不好纠正，有些客户有特殊原因等等，此时经销商的负责人要坚定信心，这个事情必须要干。
会议定好主题是如何干好？而不是讨论干不干的问题，优秀者分享经验要简单易懂，不举特例，易操作、易复制的经验优先讲。
第四步：不间断的跟踪和检核
区域负责人通过每日晨会、周一例会、月度大会，会会跟进的方式提升团队对应收账款的重视程度，及时发现和解决问题。
建议表格化追踪，每日工作结束后数据上墙，一目了然，主管经理计算团队平均值，用红笔标注优于平均值的人员，用绿笔标注劣于平均值的人员，形成氛围压力。
对于严重落后的人员要充分沟通是态度问题还是技能问题，如果是态度问题多做思想工作，多多谈话，但是如有负能量爆棚影响其他人员者，必须马上开除。
如果是技能问题，多多实地帮扶。尽量全款，现款现货，无法做到，退而求其次部分收款，收款比例逐渐提升。
第五步：一段时间后，对客户进行总结类，区别对待
由资金实力和还款意愿将客户分为四大类型：
1. 资金实力强+还款意愿强的客户：
业务人员正常结账，任何情况不允许出现应收账款的先例，口子一开，后患无穷。
2. 资金实力强+还款意愿弱的客户：
提高收款频率，业务人员和主管错位高频次催缴，隔三差五的去收款，能收一点是一点，哪怕是在挤牙膏，也要养成现款现货的习惯，当然催收态度要良好，也做好高频次持久战的准备。
3. 资金实力弱+还款意愿强的客户：
这部分客户确实没有钱，当然要了解其供货渠道，可能是特通供货、政府采购等回款很慢的供应商，判断其价值。
首先要控制供货量，如果信誉好的话，做到不断货即可，切不可压货，其次涉及到的费用支持不予发放，可以冲抵货款或者结清后一次性发放，最后如果该客户经营品项多，也可以在费用上设置现款现货的费用支持和应收账款的费用支持，不同的费用支持可以拉动客户有限的资金倾斜到自己产品。
4. 资金实力弱+还款意愿弱的客户：
这些客户价值一般不大，沟通最差的结果是：上打下，也就是本次供货必须将上次货款结清，不可出现两批货款未结清的情况。如果是老赖，要采取必要的手段，通过报警和起诉方式维护自身权益。
此项客户分类工作，业务人员和主管要通过各种人脉侧面了解客户的运营情况，要尽可能准确客观的判断客户意愿和资金，分类一但形成，就按照对应策略坚定不移的执行，过程中可能出现销量下滑的事宜，但这是暂时的，不可前功尽弃。
最后：经过一个月的盘点、实施，这位经销商的应收账款由50万降低到了35万，算是取得了阶段性的成功，销量影响也不大，相信后期很快也能恢复。
传统渠道和现代渠道不同，现代渠道有明文规定，应收账款是无法避免，但是传统渠道的应收账款管理起来并不难，主要还是销售团队的思维惯性，再加之前不重视，店老板也就习惯了。
本质上终端店老板大部分还是有现钱的，只不过近几年市场属于买方，店老板感觉现款现货心理不平衡，如果不断的催款，时间一久也会逐渐适应现款现货的。
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