从传统经销商到生鲜便利店西北王，他用亲身实例证明：经销商转型还有第三条路
1、放弃百万经销生意却做起了便利店，他为什么要进行这样的转变？
2、从便利店到生鲜便利店，他为什么选择生鲜切入到零售领域？
3、门店来客数增加20%，月营收增加上百万，这家便利店企业靠的是什么？
传统经销商转型除了做区域性B2B平台和统仓统配以外，还能做些什么？明喆便利创始人张明阳用亲身实例告诉我们：传统经销商还能做便利店。
成立于2006年的明喆便利目前在西安市内已有加盟门店200多家，B2B项目明品汇覆盖网点数量6000多个，自有仓储面积达2万多平米，2017年更是实现全年GMV超4亿元。那么，张明阳的转型案例对传统经销商又有哪些借鉴意义呢？
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身份的转换：从传统经销商到经营连锁便利店
对于上世纪七八十年代的河南人来说，能够选择的人生路径大多与农业有关：要么在农村务农，农闲时节外出打工，要么从事一些与农业相关的行业，如售卖一些农副产品、瓜果蔬菜等。
1980年出生的张明阳也不例外。1994年，14岁的张明阳开始跟着亲戚一起做粮油零售生意，后来跟着亲戚一起来到了西安。除了平日里帮助亲戚打理一些日常杂事以外，耳濡目染之下，张明阳对于零售行业的了解和认知也越来越深刻。1997年，带张明阳来到西安的亲戚谋求转行，而这也让年少的张明阳看到了其中的机会。
“那时候亲戚不打算干粮油生意了，所以我就接了下来，用今天比较时髦的词来说，我17岁就开始创业了”，张明阳告诉新经销。而这个粮油生意，张明阳一干就是9年。在此过程中，张明阳的生意也越做越大，并开始逐渐代理起商品，干起了传统经销商生意。
彼时，全球零售巨头沃尔玛刚刚进入西安市场，一些由福建人开的连锁便利店也开始出现在西安街头。
受此影响，转行的想法也开始在张明阳心中迸发出来，“那时候年轻，虽然做批发生意能够赚一些钱，但总觉得干这样的事情没有意义，所以那时就开始想转行了，想开连锁便利店”。在张明阳看来，传统批发生意做的再大也还要受制于区域和本地性的供应链，但零售却能够跨域区域的限制，市场的想象空间也足够大，是值得几代人为之奋斗的事业。
2006年，张明阳正式转行，并在西安市场开出了第一家门店—明品超市（明喆便利的前身）。
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直营转加盟，加速门店拓展速度，强化生鲜品类优势
但是开店之路也并非像张明阳想象的那么简单。
由于采取的是全自营的模式，资金的投入就成为摆在张明阳面前不得不面对的问题。单店产出的大小又决定了门店必须开在人流量多的地方，而人流量大的位置租金成本又往往比较高，再加上专业人才的缺乏更导致门店的拓展速度不可能向想象的那么快。
最终，原来计划一年要开数十家门店的的张明阳硬生生在第三年才开出第二家门店。而截止到2015年，明喆便利也才仅有门店数量二三十家。
事情的转折点发生在2016年。2016年，明喆便利正式开放了门店加盟，原有的20多家门店也全部对外承包给了个人。在这种情况下，明喆便利只需要组织好上游供应链和门店的服务运营即可。发展模式足够轻，这也将明喆便利带入到了发展的快车道。仅两年多的时间，明喆便利便在西安市场拓展了紧密加盟门店200多家。
另外一个值得关注的则是明喆便利店的生鲜属性。与目前大部分便利店品牌都将快消品作为日常经营的主要品类不同的是，明喆便利自成立起就将自身定位于生鲜便利店，在门店位置的选择上也多位于社区周边。
“传统便利店一般以快消品为主，我们如果也做传统的以快消品为主的便利店的话，即使我们做的再好，也终究无法翻越横跨在国产便利店头上的三座大山—7-11、罗森、全家，但是在生鲜领域，我们则有机会成为行业老大”，张明阳说。
差异化的竞争策略固然能够减少门店在拓展过程中的阻力，而更深层次的意义则是作为非标准品的生鲜水果类产品相对饮料酒水等快消品消费次数更加高频、毛利润高，并且消费场景也更加固定。这样的话，明喆便利团队在门店拓展的过程中就可以大大缩小门店的选择空间，进而提高门店转化效率。
明喆团队深入水果原产地采购
目前，明喆便利门店内的生鲜占比已经达到了30%以上，并且很大一部分商品已经实现了产地直采。在明喆便利企业内部则分化出了蔬菜事业部、果品事业部、肉品事业部、蛋品事业部等，以此对生鲜产品进行专门的运营和管理。
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门店来客数增加20%，社群电商是关键
线上流量成本的逐年升高，也让越来越多的人开始注意到线下零售市场这块流量洼地。在改造人、货、场的大背景下，盒马鲜生、超级物种等新物种频出，而这也让经营线下传统零售生意十几年的张明阳开始思考：线下生意究竟应该怎么做？
“原来我们做直营门店的时候一直是在研究门店，研究员工。后来转型做便利店加盟，我们又开始研究加盟商。这么多年下来，我们发现我们的客户——消费者其实一直都没有变化，只有获得了更多的消费者，门店的生意才能得到保障。后来我们就开始思考，如果想要离消费者更近的话，能不能把门店装到用户的手机里呢？”。
基于这样的思考，2017年3月，明喆便利开始搭建基于基于满足用户个性化需求的社群，并于7月份正式成立了电商事业部，9月1日又从通过自建团队的方式开始搭建B2C线上商城。
理想很美好，但是美好背后的结果却往往不尽如人意。
2017年12月，上线了3个月的线上商城最终因为成本太高被张明阳叫停。分析原因，他认为主要有两方面：自建B2C商城，一方面会因为技术和消费者需求的不断迭代而不断的进行更新，这对于企业内部人力、物力等资源的投入来说投入无疑是个无底洞；另一方面，生鲜便利店归根结底还是以日常快消品为主，货值低、毛利润低，再加上配送成本，就把运营的利润摊的更加的薄。两方面综合原因最终导致了明喆便利社群电商的夭折。
逆境中的奋起固然值得称道，但失败后的重头再来则更能反映出一个人的品性，而张明阳终究是一个不甘心的人。
3月1日，明喆便利生鲜项目再次上线，这次张明阳把线上经营的主营品类放到了自己的优势品类——生鲜上面。吸取上次的教训，这次他在项目上线之初并没有在所有的门店进行推广和普及，仅挑选了两家店做试点，然后到了5月份逐渐将参与试点的门店数量增加至30家。
明喆便利微信商城
在交付上，也由原来的自建物流配送调整为当用户在线上商场下单以后，明喆团队第二天将订单商品送到门店，用户到店提货即可，到家模式改为到店模式，一方面节省了物流配送成本，也从深层次上增加了消费者的到店数，进而带动了门店的整体销售。“消费者到店后一般不仅仅是取货，还会连带着买很多其他的商品”。
在技术层面，明喆便利摒弃了原来自己团队独立开发线上商城的方式，而是选择了现有比较成熟的微信线上商城的方式，不仅做到了商城的快速上线，还减省了大量的开发、维护成本。
便利+事业部成立授牌
调整战略以后的效果也是喜人的。新上线以后的社群电商启动以后，消费者到店数增加20%以上，销售额更是提升2000-5000元不等。也正因为如此，明喆便利于6月1日正式成立了便利+事业部。因为在张明阳看来，便利+蕴含着无限的零售的可能性。在未来，门店将不仅仅是售卖生鲜蔬菜、快消品及各类百货的场所，更能够叠加各种新的服务，如家电维修、日常保洁等。
截止目前，明喆已建立了上百个合计覆盖人数达数万人的微信社群，由明喆团队统一进行线上管理和运营，线上月均订单金额超百万元。
写在最后：
商业发展的根源来自于对内部、外部各种效率的追求。从计划经济到深度分销莫不如是。对于传统经销商而言，明喆便利的发展案例无疑为更多的人提供了一种可选择的转型路径。
除了用数字化改造原有的业务流程，提升即有的决策效率、作业效率以外，向上游延伸至产品生产端，向下游沟通门店链接消费者也一样可以带动整个业务链条效率的提升。通过数字化的方式升级原有的供销链路，缩短商品的流通层级，甚至从需求端倒逼供应链上游的商品的定制与生产也不无可能。
在这种情况下，传统经销商要做的则是找到自己合理的定位，并将自身核心职能不断加强。终端客情好的可以将仓配等非核心职能交给第三方，专注做门店服务和产品推广；本地经销资源广的则可以考虑汇集区域商流做区域型B2B或统仓统配，切忌忽视自身实际情况而空谈转型。