任何一家公司在发展的过程中，最大的内耗就是公司高层相互之间不一致，天天斗来斗去，甚至当着团队的面，面红耳赤争执，导致团队成员不知道该听谁的为好，只好看眼色行事，甚至出现站队的现象。尤其是夫妻型的企业，老板与老板娘经常性出现前后指令不一致，导致下属左右为难，无所适从，最终导致优秀的下属一走了之，没有必要陪着这样的高层耗费青春，毕竟每个人的职场黄金时间都是有限的，都想多学些技能、提高自己的职场核心竞争力，若这样陪着耗下去，对自己的未来与发展百害而无一利。所以，作为公司的高层，一定要经常沟通协调，达成高度一致，最好的办法就是根据各自的特长并结合公司的实际情况，明确各自的管辖范围与权限边界，如警察站岗，各管一段，千万不要总是越界、越位干涉，即使发现一方管辖的范围有做不到位或看着别扭的情况，也不要直接插手干预，可以向其提醒或提出建议，由其去改善、完善，以实现“力出一孔、利出一孔”的发展策略，务必谨记“队伍强不强，全靠领头羊”和“火车快不快，全靠车头带”的道理，否则必然会出现“上梁不正下梁歪”和“天鹅、大虾和梭鱼拉车的故事”。领导也是公司团队的一份子，更要成为公司规章制度执行的旗帜，而不能成为公司规章制度的破坏者，尤其是在团队面前，更要严格尤其要求自己，而不能认为自己的位置优越性，而随意践踏公司的规章制度，甚至视公司的规章制度如粪土，这样的行为与做法，必然会导致公司的各项规章制度永远落不到实处，甚至成为团队违规违纪的借口，时间久了，公司的管理就变成毫无章法，完全回到人治人的阶段。所以，作为公司的领导层，要想公司稳定前行发展，长治久安，越来越好，在市场上更加具有竞争力与战斗力，就必须管好自己的一言一行，把公司真正当成公司，而不是自己耀武扬威、显摆威风的地方，只有自己把公司当成公司，团队才会把公司当成公司；若公司的领导层，都没有从内心把公司当成公司来看，何以要求团队把公司当成公司呢？领导要自律，首先就要管好自己的嘴、眼、手、腿、耳，说自己该说的话，看自己该看的事，做自己该做的事情，去自己该去的地方，听自己该听的消息，千万不要随意越位、越界，做了下属该做的事情；其次要时刻把公司的规章制度始终放心上，要让自己成为公司规章制度执行的表率者，而不要成为公司规章制度的破窗者；第三要时刻牢记公司的流程要求，要让自己成为流程执行的遵守者，而不要成为流程执行的越权者、越位者；第四要让自己成为制度流程执行的监督者，而不要成为制度流程执行的纵容者；第五要真正落实“制度流程高于老板”的管理理念，让自己的话语权站在制度流程的后面，而不是让制度流程躲在自己话语权的后面。任何一家公司的管理架构一定要结合自身的实际情况组建成立，以快速响应市场、快速满足客户要求、提升工作效率为导向，运用流程分析的方法策划建立组织架构；最怕的就是因人设岗、为了组织架构而结构，甚至照搬别人公司的管理架构或为了面子而随意成立组织架构图。设置管理架构务必要遵循相似相近整合、相互制约监督、简单高效快捷、管理幅度适宜、价值最优、流程快捷高效的原则，最怕的就是出现架构庞大臃肿、流程繁冗复杂、节点过多低效的情况，导致公司内部运营掣肘、内耗、集权，严重影响公司运营的质量与效率。要结合公司的运营流程，以目标为导向，遵循客观、公正、公平的原则，遵循人岗匹配的原则，因岗选合适的人，将人放在合适的位置上，而不是因人设岗、因亲设岗、因关系设岗、因喜好设岗。分析岗位的能力需求，确定人才画像，对照公司现有人员的实际情况，将合适的人安排到合适的岗位，以实现人尽其才的用人目标。根据公司的运营流程、组织架构，以目标为导向，分析界定各个岗位的职责权限，防止出现灰色地带、交叉冲突、边界不清、模棱两可、权责不一的情况，导致在执行过程中出现争执矛盾、相互依赖、理解不一、有责无权、有权无责的情况，都会成为公司发展过程中的内耗，严重吞噬公司的利润。不同的岗位、不同的人职责权限界定要清晰到位，防止出现边界模糊、相互渗透、相互交叉，导致在执行官权责过程中出现扯皮争执、相互干预、互为插手的情况。权责边界不清也是企业在运营发展过程中最大的内耗，甚至会导致团队不稳、相互站队、明争暗斗、相互猜忌、精力浪费等严重影响企业发展的阻力。天下攘攘皆为利往,天下熙熙皆为利来,任何一家公司要想更好的发展，首先需要解决的问题就是建立合理的薪酬机制，明确薪酬的结构组成。﹡既要考虑法律法规的要求（合法性），又要考虑企业的实际情况（适宜性）﹡既要考虑公平公正的原则，又要考虑岗位创造价值的差异（贡献的价值）薪酬设置最怕的就是随意性、亲疏性，完全是根据老板个人的喜好、感觉而设置，更怕的就是出现会哭的孩子有奶吃、不吭声的孩子饿死人的情况。每个人都是一个独立的个体，都有自己独立的思想与认知，要想统一工作流向，唯一的办法就是以目标为导向、以效率为原则、以质量为保证、以安全为约束，分析、优化、确定公司的各项工作流程，防止因人不同出现做事的方式、方法出现差异，从而影响整体的运营。建立制度要结合企业的实际情况包括内部因素（人、机、料、环、企业自身）和外部因素（供应商、客户、行业、区域）策划建立相应的管理制度，遵循简单明了、详细具体、实用落地、通俗易懂、直截了当、层次分明、衔接一致的原则，分为公司级、部门级两大层次，从系统化、全局化的角度考虑。为了激励团队的工作激情与干劲，稳定军心，留住人才，在某些企业，往往会承诺很多诱惑的条件，比如制定基本目标、挑战目标、卓越目标以及相应的奖励政策。政策一旦确定，兑现务必落到实处，不论团队获得什么样的奖励，千万不要在兑现承诺方面出现任何的打折扣现象比如装糊涂、分期兑现、拖延兑现、制造兑现障碍等等，所有这些做法，导致的不良后果：﹡伤害了通过努力奋斗获得奖励的人，更是让其被没有获得奖励的人嘲笑讽刺﹡领导（公司）在团队心目中定性为“不诚信、不靠谱”，以后无论采取什么样的激励措施都没有人相信，都对团队没有任何效果看似领导（公司）占了便宜，实则领导（公司）损失将是不可估量
不论采用什么样的考核方法或措施，一定要抓重点，千万不要眉毛胡子一把抓，什么都考核，面面俱到，结果不但没有实现考核的预期效果，反而引起团队的抵触与不满。先解决重点的考核点，待重点考核点提升与稳定后，再按照重要顺序考核别的点。任何企业发展过程中，不可能没有问题，若说一家企业在发展过程中，没有问题，只有一个结论：大家都在相互遮掩问题，都害怕暴露问题，一旦爆发，绝对是给企业的发展带来致命性的打击或伤害。遇到问题不可怕，可怕的是对待问题的态度：要么视而不见、熟视无睹，要么就是扯来扯去就是不提解决方案；要么就是争来争去，就是不敢正视面对；企业要想稳定健康发展，遇到问题，一定要及时处理，正确面对，不论是采用8D方法、5why提问法，还是采用头脑风暴8不放过原则，都要奔着制止问题→分析问题→确定原因→找对责任部门→采取根治措施→落实措施→跟踪措施→措施效果评估→有效措施巩固→激励表扬的步骤，防止同样或类似的问题再次发生。任何一项工作都需要多个部门、多个人相互配合、协调共同完成，自然就离不开沟通。谈到沟通，自然就会起争执，但只要按照沟通十大原则，就能确保沟通顺畅、质量与效果。所以，作为管理人员，要常到现场，结合现物，查看现实，千万不要在会议室或办公室讨论来讨论去，不但起不到任何的作用，反而浪费时间、精力，引起矛盾，事先预防永远胜于事后补救，事中督导永远优于事后补救。
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不论是小范围讨论，还是大范围讨论，都要产生决议，最怕的就是为了讨论而讨论，最怕的就是议而无决、论而无果、决而不行、果而不跟、跟而无责、责而不追、追而不惩的情况出现。
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团队的责任源于领导的督促力度，团队的执行源于领导的督促力度，所以，作为领导安排工作后，不要总想当甩手掌柜，而要根据工作内容的复杂性、难易性、重要性、执行者采取适时、适度督促，防止执行者出现拖延、偏离，导致最终结果大相径庭，领导恼火、下属挨批、成果无效、关系疏远、隔阂加大、凝聚力下降等诸多负面的情况。
无论哪个行业，专业的是越来越贵了，如果你问的价格很便宜，不是你捡到便宜了，而是被新手练手了,专业的事情只有交给专业的人去做才会创造价值！
