某房企以销定产大型交圈现场，最悲催的是谁？

艳姐说

2018年下半年来，房地产市场持续下行，政策压力、融资困境、资金周转困难等问题压得诸多房企喘不过气来。

为了应对危机，诸多房企近年来提出了“以销定产”策略。

也就是：卖多少建多少，灵活安排，减少堆货。

有些房企会要求运营、工程、营销、成本等部门进行交圈，根据未来一个季度的走势甚至一个月的走势来定供销。

在某房企以销定产的大型交圈现场，可谓暗流涌动，每个人心里都有自己的小算盘，嘴上这样说，但是身体却很诚实......

大戏开幕：

扯皮大戏开启

近期某房企集团发通知下来：

由于近期区域大部分项目销售业绩不乐观，故集团决定准备实行以销定产。

运营老大语重心长地说：“以销定产工作会牵扯到很多部门，过程中要处理很多事情，这将会是漫长的路程，这段时间大家要做好准备。”

运营总对各部门员工进行了分工：

接下来运营先统计各项目建设进度情况及销售情况，当天晚上出一版以销定产汇报出来，详细到各个楼栋。

之后给到成本那边进行测算，看是否会存在索赔，将会产生多少索赔等，给出几个方案，供领导参考决策，争取今天内出来。

工程总首先积极回应：“好的，项目这边今晚前打包一份项目当前的具体进度情况以及启动会相关节点、经营要求等材料（投策表）发到运营那边，综合衡量，全力配合以销定产工作。”

工程总内心真实OS：今年的供货任务完蛋了，以销定产一推行，今年的供货任务肯定完成不了，那么是否可以把供货任务降低点啊？得申请豁免考核。

营销总故作淡然：“收到，有什么数据我这边需要提供的，我这边统计一下。”

营销总内心真实的忧伤：卖不出去的货终于要停缓建了，业绩压力应该会小点，但是，今年的业绩就彻底没了，没有业绩就没有奖金，没有奖金就没有了一切……

成本总满脸焦虑：“今天怎么出来啊？等到运营跟工程、营销那边排出来也要八九点了，再到我，还让不让人睡觉了？再说工程上面的停缓建与成本线条是强相关的，沟通好几轮可能都没有结果，一晚上怎么出结果呢？”

成本总内心的无奈和愤懑：每次都是这样，要点什么东西，一说就要给到！又不知接下来将会面临啥了！

交圈结果：成本总有点上火。

第一回合

工程总有点心累

第二天，各线条就各自准备的情况作了汇报，集团领导将根据实际情况，进行定夺。

成本总由于熬夜，面色极差，无精打采说：“查了合同相关约定条款，经过测算，索赔数额过多，初步测算将会产生大几千万索赔，直接通知总包停建的方式不可取。”

成本总虽然嘴上平平淡淡，心里却一直默念：一定不能被索赔呀，那我们成本线条的考核就惨了，今年绩效稳C了。

他建议项目工程是否可以再一次直接沟通总包，看看是否可以沟通成现场慢慢建而不至于完全停工，避免索赔，或者降低索赔额度。同时，既然停建或建出来卖不出去两者都存在亏损的情况，建议在这两种情况下衡量下。

营销总一本正经说道：“这边综合了一下近期各项目所在区位去化情况以及整体市场政策情况，市场一路下行，各项目都处在销售比较艰难的处境，不建议新供过多货量，但是经过调研，小户型诸如99方、105方的去化情况整体较好，建议加快小户型楼栋取证。”

营销总心里暗暗自喜：虽然我大户型的货卖不动，起码还可以压压项目，抓紧赶进度，拿小户型的预售证，今年还可以冲冲业绩。

面对成本总和营销总的建议，工程总有些迷茫，他说：“我们会再去沟通一下，但根据最近总包的状态来看，谈拢的几率不大。”

工程总叹了叹气，心里想：所有压力都在项目，虽然都是说一切以项目为中心，实际上，所有问题往工程身上砸，项目的压力最大了，多方对接，上有集团区域，横有各职能线条，还有各总包分包等等，里外不是人呐，心累。

交圈结果：工程总有点心累。

第二回合

运营总如释重负

几天后，集团领导想再听听大家的说法，充分考虑风险与机会，均衡一下，做出最优决定。

工程表示，自己沟通了总包，总包回复停缓建会产生大量窝工费支出等，不同意慢慢建设，若进行停缓建，将会按照合同要求索赔。

财务态度坚决，建议不要建，减少支出，回款压力又那么大，出去的出去了，该回来的却回不来，建议停建。

成本总心里想，工程那边谈不妥，财务这边也不同意继续拨款支付工程款，唯有想其他的办法来降低索赔额了，最大程度豁免考核才行……

“工程这边既然谈不拢的话，建议现阶段某项目部分楼栋处于预售阶段，建议可以继续建设，直至预售；后面暂未到预售楼层的楼栋建议停缓建，减少资金支出。已与财务已经进行了一轮测算，结果已经反馈集团，等待集团权衡利弊之后，再将最后的结果反馈到项目上。”成本总说道。

过了几天，运营如释重负，对各条线负责人宣布：集团同意执行部分楼栋停缓建，接下来成本配合工程，做好后续索赔工作，以及现场相关维护工作。

然而真的结束了吗？

交圈结果：运营总如释重负。

第三回合

开发总很惊愕

开发总在得知消息后，满脸惊愕道：“怎么也没人跟我说啊，你们这么搞，后面怎么竣备啊，政府的要求以及我们前期的策划，这一批次是属于统一竣备的啊，你们现在这一栋那一栋的，分证很麻烦的。”

成本、财务在此刻成为了吃瓜群众，心想：哦豁，当时没有考虑到这个，这次反馈上去，会不会集团又要求撤回以销定产通知，重新开工建设呢？毕竟政府这些还是存在很多不可控因素的。

但是如果重新开工建设的话，这段日子熬夜赶出来的以销定产方案，岂不是白忙活了。

各部门在此刻都沉默了。

运营总决定：当天内运营协同开发这边出具一个可行性的竣备方案，给到领导这边进行决策。

交圈结果：开发总表示惊鄂。

第四回合

两全其美的方案

经过开发同事充分沟通政府以及工程同事，运营总初步拟定出了方案：经过沟通，前面各职能讨论的部分就不做更改了。

开发总心里想，要是现在这情况将整个方案推倒重来，他们这个月以来的辛苦沟通交流得出的成果，就要废掉了，我一个小小的开发，不敢惹各职能大佬呀。

最后定了两全其美的方案，分两条线，工程这边将现场划分为停缓建区域与正常建设区域，确保正常建设区域的验收功能完整性，有相关意见反馈到开发同事那边；同步注意把控现场进度，现场工程及时跟总包沟通，按照合同约定来；

另外一条线，开发的同事密切对接政府相关部门，积极沟通分证事宜，确保功能性的设备都划分在竣备区域内，确保后期顺利验收竣备。

Happy Ending！

以销定产讨论结束，各方利益阶段性平衡，接下来开始干活啦！

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