龚佳妮:IT人力资源管理,关键在驱动与激励

人才是企业的核心竞争力,在IT行业尤其如此。对于有着更高发展目标的企业来说,人才获取、员工成长、人才培养、绩效考核、激发组织活力等,决定了企业的发展上限。
而这一切,与人力资源这个角色密不可分。
所谓人力资源,就是以能成为企业价值创造的资源的“人”为管理对象的组织管理行为,所有影响员工的文化、行为、制度、绩效、培训、员工关系等管理与决策,都属于人力资源的范畴。
IT企业与传统企业最大的不同点在于,传统企业资源包含厂房、设备等,而在IT企业,人既是最大的成本投入,也是创造价值最大的群体。IT人力资源管理的核心目标,就是把一个员工培养成可以为客户完成项目交付,为公司创造商业价值的IT人才
传统的人力管理更多强调计划、控制,而在知识技术密集型的IT行业,团队协作、交付价值、工作氛围等更受关注。
考虑到IT行业的特殊环境,如何通过构建企业文化驱动员工的个人成长,持续地为企业培养IT人才?如何通过流程制度和绩效管理激发员工的工作效率,更好地服务于客户,为公司创造价值?是企业与人力资源部门共同努力的方向。

01

人力资源的自我定位
十几年前,人力资源还被称为“人事部”,当时的管理以“事”为中心,只需要做好基本的信息处理与流程处理,现在则围绕“人”的发展与组织的活力激发展开。这种从事到人的变化不仅代表了职责发生转变,还意味着人力资源要承担更多的责任。华为总结说:人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键因素,诠释了当下人力资源管理对于企业的重要性。
美国某机构调研,相对于50、60、70后群体,80、90以及00后对于在一家企业工作有完全不同的想法。他们看重工作的成就感、挑战性与个人成长,需要被尊重,喜欢与厉害的人而不是平庸的人一起工作。所以,企业与员工需要建立精神上的契约,多采用激励手段而非强制手段,通过不断的优化组织结构,才可以发挥IT团队的最大价值。
这就需要制定完整的人力资源管理体系,充分发挥每位员工的价值和效率,否则就会形成人力浪费。企业是为了完成商业性目的而存的,所以人力资本的增值要大于财务资本的增值,企业才会健康发展。

02

数字化赋能人岗匹配
作为一家帮助客户实现数字化转型的IT平台,艾艺同样建立了数字化人力资源管理流程,为IT人岗匹配、绩效管理、人才成长路径、组织效能、员工体验等不同场景赋能。
在人才筛选环节,人才数据分析能力可以提升人才画像和岗位画像的匹配度,以更高的效率和质量帮助企业挑选合适的IT人才。在绩效管理方面,既要让大数据为决策提供支持,更要避免陷入数字陷阱,忽视无法用数字衡量的软性因素,结合员工的个人目标与组织目标,根据不同体系、业务、职能设定考核方案。
另外,数字化也让组织与员工随时互动成为可能。我们通过数字化管理平台,将组织行为逐层分析,定期调查员工工作状态与反馈,与项目交付数据对比后形成有效的组织观察与衡量。

03

价值共识,驱动成长
为什么IT行业员工流动性大,这和很多公司忽视企业文化建设有关。从事人力资源十多年后,我愈发认为企业文化的重要性,它就像是企业的DNA一样,当企业的文化与员工达成共鸣时,则会无形中建立一种精神契约。以企业文化凝聚人心,让员工明白“我们是谁”、“我们要做什么”、“我们的目标是什么”。
一年企业靠运气、五年企业靠经营,对于像艾艺这样发展了十五年的企业,需要通过建立独特的企业文化来影响员工。以HR的角度看,企业文化要站到员工角度,兼具利他性与实用性,从员工互动、办公氛围、员工行为、道德规范、内部活动等关系到员工切身利益的部分出发,增加员工的归属感,让公司的目标与个人的目标达成一致,双方相互依存、共同成长。
除了创造良好的办公环境氛围,我们也注重团队文化建设。每一位加入艾艺的伙伴,我们都为其制定员工成长路径。首先,让员工第一时间体验我们为客户实现价值交付的流程,建立未来岗位上为客户实现价值需要具备的能力。其次,在服务项目的过程中,以最快的速度与老员工完成磨合,迅速融入所在团队。最后,建立团队分享制度,通过项目复盘与经验分享,从成功实践中培养他们的使命感与责任感,提升团队协作能力与项目洞察能力。

04

激发组织活力
成立越久的企业,越容易失去组织活力。很多企业在逐渐壮大后,由于体制僵化、决策集权化,就会造成内部组织松散、工作难以推进、项目执行效率变低等负面效应,不仅无法完成高价值交付结果,还将失去客户的信任。
为了激发团队的组织活力,艾艺制定了灵活的组织设计,以塑造大公司、中集体、小团队的模式引导集体荣誉感与的责任感,比如,善用多元化的方式对优秀的个人或团队进行物质与精神表彰,同时,建立科学的选拔机制和人才流动制度,让优秀的人被看到、被提拔,才能打造有助于员工持续奋斗的工作环境,为员工的长久发展提供保障。

05

以价值为导向的激励机制
企业的活力除了制定规范化的流程,同时需要利益来驱动,比如完善的薪酬体系公平清晰的晋升制度。在艾艺,我们为每一位新员工制定《岗位职责与任职要求说明书》,明确当前岗位的多维度绩效考核指标,以及清晰明确的职业发展通道,建立公司优秀人员的职业梯队。通过动态的员工职业生涯发展机制,鼓励内部公平竞争,让真正为企业做出贡献的优秀IT人才得到应有的回报,企业才能保持活力。
建立职业发展通道时,我们通过横向+纵向2种机制,帮助员工找到适合自己的发展方向。纵向从一般员工、部门主管、部门经理、技术经理(副经理)、部门总监(副总监),最后到公司高层和合伙人。横向对比中,我们充分考虑员工的个人意愿,并结合数字化个人成长画像和个人能力长板,为其提供另外一种选择。比如艾艺真实发生的案例,邓叶廷本来专注于技术开发领域,专业能力突出。在服务客户的过程中,我们发现他出色的沟通能力与项目总结能力,基于出色的技术代码功底,让他更能胜任项目顾问的角色,结合客户的需求与技术,为客户提供更有竞争力的技术方案。

关于IT人员激励与职业晋升,我们总结了5大基本原则:

  • 业绩与德能并行

    全面考虑员工个人素质、工作能力以及取得的业绩。

  • 逐级晋升与越级晋升相结合

    正常情况逐级晋升,对于为公司做出突出贡献与特殊才干者,实施越级晋升。

  • 纵横向对比机制

    员工可随晋升通道前进,也会根据个人长板提供多种晋升选择。

  • 奖惩并施

    职位的升降与多维度考核结果绑定。

  • 优先培养内部人才

    有职位空缺时,优先考虑培养内部人才,若无合适人选时,再进行外部招聘。

我们致力于通过不断完善的晋升管理制度,帮助公司培养更专业的IT人才,以此实现艾艺价值交付的服务理念,为客户提供高效率、高质量的项目交付,持续创造商业价值。
IT行业站在整个科技链的最前端,面对未来不断更替的技术变革,人力资源管理需要不断打破平衡,激发整个组织的活力,在整个过程中,一定要让优秀的人被看见,并且被提拔,通过流程与制度让创造高价值的IT人才到合适的岗位中去,为客户实现更好的价值交付,为企业带来更大的利润,是企业与人力资源共同的任务。
在这里我也鼓励大家抓住一切能够锻炼自己、提升自己的机会,积极争取自己的未来,就像艾艺一直以来的价值观,不管是大的梦想,还是小梦想,都可以在艾艺这个平台上,成就自己的事业。
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