多元融资优势、优质人才聚集、配套产业链发达等特色，让上海成为众多房企的战略高地，吸引了一批批房企进驻。目前总部位于上海的30多家房企，大多为外来房企，因上海的地缘水土及商业生态和他们所熟悉的大本营大为不同，将总部大脑和中坚力量落地上海，几乎是一次重新创业。然而，在这个传奇和湮灭并存的城市中，有些房企在业绩的高压之下，大举裁员缩编，进行组织架构精简和整合；然而有些房企却借力壮大和成长，打造出事业大平台，财富共同体的生态体系，成为落沪创业房企的标本。近日，艳姐近期有幸受邀出席了与三盛地产集团总裁冯劲义面对面的记者交流会。冯劲义先生非常详细地就三盛地产入沪一周年以来的体系化变革之路做了介绍，我们也已经做了相关报道《入沪一周年，三盛体系化变革之路》
左为地产人言主理人张艳，右为三盛地产集团总裁冯劲义
它们都抓住了企业发展的命脉——人，因为人才是企业能够穿越周期的最昂贵的资本。
上市以后，资本开始变得比较容易获取了，万科发现，公司要持续发展，人才是最重要的，于是提出：到了推行“事业合伙人”的时候，万科认为，如今这个时代，人力资本相对来说是最活跃的资源，它可能决定企业的成败，万科又把人才的理念做了一个升级，提出：万科在人才理念上经历了三次思想迭代，是万科能够穿越房地产周期的强劲助推力，也让万科的公司治理水平始终是地产界的头部标杆。2015年，地产思想家陈劲松似乎预见了未来，做了如下评价：2015年房地产的故事，不在于总量增长，不在于一线城市如何创新高，房价将不再是大众热门的话题。新故事在于行业中组织和人的转变，只有这样，才能开创未来30年。也就是在陈劲松发表言论的前一年，2014年，万科和碧桂园推出了事业合伙人制：万科建立项目跟投制度的议案，要求项目所在一线公司管理层和该项目的管理人员，跟随公司一起投资，除公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与跟投。同年10月，碧桂园将原有的“成就共享”的激励计划升级为“同心共享”，要求所有新获取的项目都要采用跟投制度。万科等头部房企开启了跟投时代，同时也拓展了自身能力的边界。事业合伙人制度不仅稳定了队伍，有效缓解了股权事件对公司各项业务的冲击，而且跟投制度开展之后，跟投员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等方面，体现出合伙人的意识和作用。跟投制度也给员工带来了实在的好处，甚至凤场还被爆出某个区域总裁获得了超过1个小目标的收入！然而，在一片喧闹过后，业内对事业合伙人的风评好像从微笑天使转变为露出獠牙的怪兽：一些跟投比例相对较高的房企里，碰到大项目，涉及的跟投金额会超过一个小目标。诸如区域老总、城市老总这样的级别，每年要强制跟投很多项目——少则十几个，多的甚至达到几十个，如此高的跟投金额，他们不得抵押房子硬撑。很多房企一方面强制捆绑，一方面又不给兜底，投入的钱完全是个无底洞，搞得员工心慌，员工在企业毫无安全感和归属感。其实，事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制，一种发展机制和一种管理机制。艳姐从知情人士得知，落沪上海的的闽系房企三盛，已经不再打造一种机制了，而是将事业合伙人制度升级为“事业大平台、财富共同体”这样一个超级生态体系。如何理解事业大平台，财富共同体？首先从企业内部角度来看，可以从三个层面来分析：艳姐独家从三盛内部拿到相关资料，相较于早期的跟投机制，三盛进一步升级并完善了相关规则，从而实现核算更加合理，提高公司负担风险的同时，也适当降低跟投人员的风险系数。跟投的本金返还，从传统的项目股本确认，转为由资金峰值确认；跟投的回报结算，结算的标准累积性现金流，改变为经营性现金流；跟投的风险承担，也对跟投个人的本金予以了保底保护；跟投的杠杆配比与收益结算，也都进行了相应的调整优化。冯劲义在记者会上透露，三盛对跟投下的定义是：所有跟投的人都和老板是一样的。在三盛，跟投完全是一个平等条约，职业经理人投的是资金分值，相当于自己本身就是和公司同等地位的股东，在这个前提下，三盛还用自己的信用背书，帮你加了杠杆，你又少投了钱。老板开店做生意，肯定是赚钱的，职业经理人只要跟老板在一起，同等条件下就不会有问题。而冯劲义公布的一个数据是，三盛过去一年多的平均自有资金回报率高达50%。而在三盛，有个不成文的规定，在整个项目市政之前，所有的钱对项目来说都是自有资金，这个50%的分量就相当重了。可想而知，动力会有多大。基于这样一个机制，三盛甚至提出在冲千亿的三年以后，要消灭年收入低于2千万的区域总。在业务条线上，也有很多层面来推动，已经覆盖投资、融资、资金财务、法务、审计、营销、客服、设计、运营、成本、人力等几乎所有业务职能，譬如：投资的奖金涵盖了从招拍挂到收并购各类土地方式，明确了具体计算规则与兑现节点；融资与资金类对应的是相应的融资方案与项目回款考核；除了在各业务层面设置激励外，公司在项目运营层面也设有相应的共享激励，某个项目实现了超出规划的目标利润额，从项目所在公司到相应的业务部门，都能够额外获得超额利润的相应分配奖金。三盛全面的激励机制，核心目的就是为了激发员工的主观能动性，让工作的业绩表现与公司的发展实现正相关的共享，打造“事业大平台”的共享性。除了在共创与激励上的升级优化，在影响绝大多数员工的基础薪酬体系上，也进行了相应的升级调整。从原有的基本工资+绩效奖金的模式，升级为基本工资+绩效奖金+经营性奖金包的模式，并且在日常薪酬和绩效奖金的占比上进行了调整。原有中基层员工薪酬按照相应级别，分别按照年薪20%-40%的比例，作为年绩效挂钩奖金，考虑到中基层员工的工作付出具有一定的稳定性，公司快速发展时期，岗位的调整与人员的流动较快，绩效高比例关联，缺少绩效评估连贯性。新方案，将中基层员工的绩效奖金部分大幅调减，让中基层员工在常态的工作付出实现更稳定的回报，保留的较低比例的绩效奖金的部分，也兼顾了考核的必要性。额外增加的经营性奖金包部分，也实现了公司整体经营业绩与中基层员工收益共享。通过这样一个事业大平台，财富共同体的模式，让整个核心高管团队、管理层切实和企业之间共享共生。如今所有的成果和计划，都是过往发展中一点点积累起来的，从三盛发展的路径来看：三盛在来上海来之前，解决了很多问题：实现在香港资本上市；聘请了能量级职业经理人加盟；优化上市平台结构持续注入资产；提前布局华东市场；搭建全新的投拓生产营销平台。2017年4月13日，三盛以12.99亿港元的价格，收购利福国际所持利福地产全部59.56%的股份，成为控股股东，之后并进一步收购原有大股东剩余股份。当年8月8日，三盛控股（2183.HK）在港交所亮相，成为三盛集团房地产业务的上市平台。之后，原成名于龙湖、操盘升龙与绿都的冯劲义、原中海地产大运营负责人梁小禾、原新城的研发设计负责人曹蓬等行业资深经理人，加盟三盛集团，使这家中型房企再次成为市场的聚焦点。这些经理人加入三盛后，也受到了公司的重视，冯劲义迅速成为了地产板块的当家人，梁小禾在近期升职为助理总裁，进入了核心管理层。在业内人士看来，多位知名经理人的加盟，以及其上市平台解禁期的到来，三盛集团将开启新一轮扩张。2019年，三盛入驻上海总部；2020年，三盛提高了拿地节奏抢布局、优化土储结构，小步快跑、高质前行，加快二轮全国扩张步伐，瞄准千亿房企提前布局。战略决定组织，组织传承战略。就是因为有了上述战略上这么多的铺垫，才为三盛的事业大平台，财富共同体的成形提供了良好的土壤。向“双千亿”目标持续迈进的三盛，需要一支“基业长青、专业高效”的“精干团队”。来传承战略目标。那么如何激发团队的斗志，让他们成为公司的主理人和当家人，和公司实现和谐共赢？事业大平台，财富共同体因此诞生了，它和三盛的“人才是最核心竞争力”的经营理念熨帖，是三盛经营理念的落地方案。自三盛落户上海后，一年的时间中，三盛在土地拓展加快了相应的脚步，并且进一步的提高了对外合作平台的开放性，合作包括全国性的品牌房企、地方性的本地房企、产业链三大层面。谈到房企的外向型合作，我们第一个想到的就是房企之间、房企和机构之间强强联合，有钱的出钱，有地的出地，合作开发已经常态化，各类合作的模式也进入成熟期。合作开发的优势是显而易见的。首先，房企可以用相对较少的资金撬动更大的销售业绩，这对当下进取型房企来说是冲规模的捷径。其次，合作开发也能帮助房企高效获取土地、分散风险，并在项目开发过程中取长补短，优势互补，从企业经营的角度来说也是一举多得的。在去年三盛进军路线上，在深耕海西、华东、山东、环渤海、成渝等经济区的同时，拓展了华南、华中、浙江、西北等新的版图，这个过程中，合作伙伴成为了三盛全国化路线的重要组成力量。其中在发展迅速的苏沪区域，成为平台开发对外合作的典型代表。位于江苏海门的三盛璞悦府项目，通过与本地房企及产业链的合作，于2020年1月获取土地，通过三盛的运营导入，五个月即实现首次开盘，凭借优秀产品力与展示效果，迅速实现近100%去化。三盛的品牌与管理输出赢得了合作方强烈认可，近一步吸引了更多本地资源的主动上门合作接洽。据内部统计，以往三盛的开发项目整体权益在90%对高位，自2019年9月三盛成立上海总部起，凭借全面开放的合作平台，良好的对外合作机制，优秀的运营能力及产品力，2020年迄今为止，三盛近一半的新获取项目均实现了不同层面的对外合作。在开放项目的问题上，林老板持一种开放的态度。三盛合作的手段和方式的相当全面，如小股操盘、合作勾地、代建、多项目战略合作、与资方同股同权等。值得一提的是，三盛在地产主业之外，也讲求适度多元化，为其引入多元化合作伙伴也奠定了主基调。很多时候，一个优质的合作伙伴是能够在业内形成虹吸效应的，在“财富共同体”理念的渗透下，诸如中建资本等行业顶级合作伙伴纷纷主动向三盛伸来橄榄枝。除了在地产开发上广结良缘，三盛也将合作范围拓展到房地产上下游产业链上。在过去，地产和产业链公司的关系更多局限于经营层面合作，随着地产产业链融合的大趋势加快，房企和产业链公司股权层面的合作越来越频繁。在这个模式中，房企是产业链主导者，而产业链利益的绑定也将推动资源更合理分配，实现共赢。头部房企表现的相当积极，今年上半年，碧桂园创投密集投资了一波建材家居上市公司，帝欧家居、蒙娜丽莎、惠达卫浴，短短40天内出手15亿元参与3家上市公司定增。在产业链上下游的合作中，三盛凭借“财富共同体”的平台思维，与供应商形成“攻守同盟”。另一方面在宏观政策稳定的前提下，地产产业链受政策支持更多，合作突破经营层面向股权层面进一步拓展，也有利于寻求业务突破。对于这样的“平台”属性，三盛地产总裁冯劲义形象地形容为“自带接口，即插即用”，像一个电源中枢，源源不断地为合作伙伴赋能。企业家、创业者是企业最大的资产，企业的成功90%是创业者的成功，企业的失败90%也是创业者的责任。尊重：引入合伙人和高管，接受不同的个性，倾听对业务想法，接纳专业意见；成就：公司要打造共同发展的事业平台，让个体在共同创造中体实现价值成就；快乐：组织文化建设要更加坦诚，要永远追求发展，让员工发展中受益，收获快乐。其实从上述这些话中，能看到老板对于组织文化的极为重视，老板也将他的意志贯彻到公司的培训和团建活动中。近期，三盛集团开展了“组织创作与组织系统建设”课程，本次课程的主讲人，是曾任龙湖集团执行董事及CHO、宝洁（P&G）任职多年、民营企业CHO标志性人物——房晟陶。三盛集团董事长林荣滨、三盛集团执行董事兼总裁程璇、三盛地产总裁冯劲义等36位核心高管参与了本次培训。为实现目标&战略、能力&文化上需要保持的优势、新增和调整通过讨论，明确了三盛两年内冲击行业排名50强的目标。三盛引入房晟陶的组织再建设，把经营理念更加丰富和完善。即使在团建的过程中，也能看到三盛对于企业发展和组织文化的深刻思考。2018年，三盛高管和员工到新疆骑行，从乌鲁木齐一直骑到喀纳斯，老板林荣滨在这个过程中有了自己的思考和积累，他对员工说：骑车有很长的一段上坡路，上坡是艰难的，虽然速度慢，但在上坡的过程中很安全；然而在有些地方，有陡峭的下坡，速度是很快，但也要看到风险。三盛的发展也贯彻着这个朴素的哲学，不追求速度快，而是在不断上升的过程中，稳中求进。一个真正慢的下来的房企，不会一味去做大规模、高杠杆、高周转，也一定会思考企业中的人如何良性发展，做一些长期价值的积累。3）极致人格：三盛春晚和尼泊尔徒步的坚持
无独有偶，去年9月21日，林荣滨带着60余位高管放下了一切事宜，远赴尼泊尔徒步，途中可谓十分艰辛。尼泊尔徒步，体现的是三盛极致人格，以极致为磁源，三盛发展出了文化模型——三盛磁场。一个是向上极：专注中国家庭头等大事，代表生活，追求更高
一个是同行极：事业大平台财富共同体，代表发展，追寻更远就在近期，三盛在入沪一周年的节点，全新推出了自己的品牌Logo。全新logo“San-Sum三盛”一改以往的过于正统的风格，更具魔都气质的品牌范，兼顾音译与含义的英文翻译San-Sum，据官方解读San代表的三生万物，Sum代表求和，也寓意共同创造的价值。“事业大平台，财富共同体”的理念形成，除了那些重要场景细节外，也离不开一直既有的文化传承，演化进步。在新经济背景下的地产开发平台，无论和政府、还是产业上下游各种合作，三盛都做到自带接口，即插即用，有很强的对各方资源的兼容性，三盛将公司打造成了一种生态圈，形成了想做平台公司的愿景。
