如何平衡管理者与服务者的角色？ | 社工课

出品 | 社工客（ID：shegongke）

作者 | 王丽

 机构 | 深圳市鹏星社会工作服务社

——记鹏星“如何与社工建立良好的督导关系”培训心得

为提升社工专业水平，保障服务品质，督导是社工这条路上不可或缺的元素。而如何让督导发挥最大的成效，是每位管理者需要思考的问题。带着这个问题，我参加了机构举办的“如何与社工建立良好的督导关系”的培训。

此次培训着重讲了督导关系的互动模式、不同阶段的督导关系及其此阶段的督导角色、要求等内容。为准备往督导方向发展的社工人的角度，此次培训非常清晰的系统解说了从接手被督导者，到与其建立良好关系的过程，并注意到针对不同能力的新老社工，从督导者的能力要求上细致的讲述了不同阶段的能力要求及具体的工作内容，具有很好的实际指导意义。

（图片 | 郑州市馨家苑社区服务中心）△

在培训过程中，“工具性关系”与“情感性关系”是两个关键词。

前者指的是与社工之间应该上下阶级分明，强调理性、权利、权威，后者指的是与社工之间应该建立亲人、朋友的关系，而良好督导关系的核心在于利用以上两种关系来处理与社工之间的关系。从社区党群服务中心的角度出发，我认为这也正好对应着中心项目负责人的角色要求，即是你怎样正确的处理一线服务者和中心管理人员的角色。

在初始阶段，其核心任务是中心规范的建立，“无规矩不成方圆”，一个优秀的中心必然有着良好的制度监管运营。在此阶段，中心项目负责人管理者的角色应当明显突出，需要营造工具性的关系使个人在一线社工中有着行政、专业的权威，这样一个团队才有以主任为核心的基本向心力，初始的团队基本建立。

在探索期，中心开始服务社区，此时主任需要带领团队开拓社工服务，社工与社工之间、社工与主任之间开始有了较多合作的机会，此时项目负责人的角色不仅需要行政监管服务，还需要行动上给与支持，此时则是以中心管理者为主、情感关系为辅，建立合作中心团队使中心步入正轨。

当团队开始彼此熟悉，合作亲密无间时，团队标志趋于成熟期，项目负责人在此阶段的任务是平衡个人的管理工作与一线社工服务，对待社工的风格与模式则是顾问式，更多的指示和诱导其完成工作。而当中心所有成员在各自岗位成为中心的专才时，中心也成为一个高度有成效的服务点，作为此阶段的中心需要的是长久的规划发展。

项目负责人作为一个管理者，此时更多的是对同工及中心的资源链接、和支持，巩固目前的成果，营造良好的团队氛围，对于中心会出现的威胁加强补救，对中心的薄弱处加强建设，使中心长久的良性运营和长久发展。

深圳市的社区党群服务中心目前实行三年一次招标，有时还会因区域政策提前招标，加上社工流失等因素，因此一个中心团队不一定都是从初始建立到成熟，有时还会从成熟期返回到探索期、甚至是初始期，因此平衡好管理者与服务者的角色，是带领好团队，建立与社工良好关系的前提。

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