管理因质量而深刻：管理原本精益，精益才是管理

管理的任务，就是要解决如何用更少的投入做出更大的产出，这本身就是精益的要义；而诸多的管理动作中，有多少是真正的做决策，多少是错误的决策，多少是管理的假动作，伪动作，多余的动作，这背后都有一个满足要求的程度，所谓质量。

管理原本精益，把一家公司搞得客户经常投诉，把架构搞得复杂，把层级设的过多，把组织搞得臃肿，这不是真正的管理，也没有管理的质量可言。

管理因质量而深刻，管理原本精益，精益才是管理真谛。

-白华永 T&D 首席经营质量变革顾问

撰 文 |  白华永 T&D 首席质量变革顾问

文 审 |  T&D 变革改进合伙人委员会

精准精细精干

精是手段，益是目的

所谓精，就是用“更少的资源去做更有价值的事”，具体而言，体现在：管理要有重点，不能眉毛胡子一把抓，什么都想要，最后什么都得不到，所谓“精准”；管理要有颗粒度，不能太粗糙，所谓“精细”；管理体系与干部队伍要精干。

比如：制订的产品标准要“画格子”，是否标准匹配到具体产品？抓问题，是否精准抓到“关键少数”？管理改进，是否持续改进研发质量，运营效率，风控能力？

所谓“益”， 要有效率，效能，效益

体现在运营上就是组织“人均效率，人均产值，人均利润，库存周转率，现金流效率等；体现在经营成果上就是，利润，现金流，资产损益表，用户/客户/产品结构优化。

所谓精益思维，就是彻底思考如何输入更少的资源(精）Vs输出更大的结果（益)，所谓'多快好省“。”精Vs益'本身就是矛盾的统一体，体现的是管理的价值，是考验平庸与优秀管理者的试金石。

而作为管理者，是否思考这个钱花的值吗？依据何在？对客户，对公司整体与长远有益吗？如果你是老板，你依旧会做这个决定吗？目前这件事是优先项吗？

值得提醒的是，这里的精益管理，不是通常认知的精益生产，比如：丰田的TPS, 丹纳赫的DBS 等，这些优秀企业的卓越运营模式是精益管理思维在其公司成长过程中的成功实践，是其学习先进理念，结合自身条件与环境的消化摸索迭代出来的底盘操作系统。

精益看起来是泊来品，来源于丰田，归纳总结于美国，其实溯源来看，中国的古训“格物致知，匠心独具，精益求精，人在事中磨”已经体现了这种智慧，但缺乏的是道法术器真正的融汇贯通与充分实践。

没有高效的绩效输出，谈不上管理；而背后的管理者，谈不上合格。管理必须精益，精益才是管理，这是管理的应有之义，管理者的分内之事。管理者，必须卓有成效，管理无能或无为只能下课，因为企业伤不起，也等不起。

质量无处不在

管理因质量而深刻

我们各个层级的管理者，每天都在做出决定，发出指令，提出要求，跟进业绩，进行改善等管理动作，但为什么组织还在不断得罪客户，库存高企，应收困难，人均利润低下？

我们很多企业内部的管理，搞不清“何为正确的事”，“如何正确的做事”，“如何把事情一次做对”，就匆匆想“三步并为一步走”，欲速则不达；在解决问题时，容易面面俱到，一立项就10个8个，总想都同时搞定，违反了改进项目的”三分法“，到头来事与愿违。

这里面其实就是一个管理的质量问题。

管理从上而下的决策，规划与策划，指令与要求，沟通与协调，执行操作动作务必符合要求，所谓”标准“；满足这系列标准，才有对应的质量而言；否则，就是决策没质量，预算没质量，沟通没质量，计划没质量，制造没质量等，这个质量已经脱离了对产品本身的质量认知范畴，而是管理的质量，如何支撑经营的质量。

这些都是管理的常识，违反了这些原则与常识，很多管理的决策，要求，策划，执行动作都变形，”伪管理，假动作，虚形式，搞排场比比皆是，这是一家公司经营结果平庸，甚至落后与行业，落后于对手的根本原因。

离开了质量作为评价基准，管理将变得平庸，组织将缺乏活力与市场竞争力，管理因质量而深刻。

回归管理常识，不忘经营初心

精益管理务必为高效经营服务

企业的终极目标不外乎，活下来，活得好，活得久；而三者是互相递进逻辑。通俗来讲，企业必须盈利，必须有“利”可“润”，必须有现金流作为“组织血液”周转；否则，分分钟都会出事。

而要达到经营的目标，实现所谓的愿景，必须要靠行之有效的管理，而管理必须有质量，管理必须系统，系统必须精益。

这意味着内部管理要学会成本分析，推荐T&D 第四方使用的“3P” 成本结构透视图从产品端(Products)，从过程端(Processes) ，从体质端(Person) 进行深度的诊断

• 看看产品成本结构是否合理？产品系列背后的BOM 是否标准化，模块化，共通化？

• 过程端的投入（5M1E) 与产出的“QCDS” 是否有效（一次做对的程度），是否有效率？是否在限定的时间与预算下能做的比自己过去，比同行对手，比业界标杆更好？

  管理的动作，是否有价值？是否到位？是否一次做对？还能不能更好？能不能更快？

• 在体质端，是否人财物错配，是否层级过多，是否间接成本过高，是否有系统的瓶颈，是否系统内部具有“活力”，还是在体质恶外，甚至癌变？

而评价一个管理是否合格，是否胜任，是否卓有成效，在于其管理的对象（订单，人才，体系）是否有质量，是否有效率，是否有速度？总而言之，是否让物的资源，人的资源在更短的时间内价值转化最大化，成本最小化？

而速度就是效率的影子。

组织如人，人本精益，组织亦是；只有不断精简人手，内生外引，找寻培养精兵强将，不断利用好的绩效测评机制，用人机制让人才不断脱颖而出，才能抵制组织臃肿，懈怠，傲慢，老化，死气沉沉的宿命，所谓“熵增”。否则，组织的衰变，死亡将是必然，而且在当下高度竞争的环境下会加剧这个进程。

可以说，质量是管理的基准，效率是管理的任务，最终换来了一家公司的面子（利润），里子（现金流）与底子（资产负债率）。

致谢：感谢中国计量大学洪涛老师“管理因质量而深刻”的经典总结，深刻认同并受启发，致敬致谢！

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