打破传统组织架构，构建最新型的“细胞组”，以人才为中心做激励

疫情的大环境下，有不少企业选择裁员，裁员减薪其实没有错，但是我们要知道，裁员减薪给企业带来的问题，裁员会伤身，减薪会伤气。

同时，企业要想办法尽量减少裁员和减薪，很多老板是很有格局的，很费心费神地去想有没有更好的解决方案，我也分享了我们的KSF /PPV 的设计有很多的创新，怎么样让员工和企业共担和共赢，做得更好。

KSF是最好的一个叫调试性薪酬，用调试性的薪酬来改变企业的现状，然后大多数企业都会考虑如何来降本减费，实现轻装上阵，尤其是很多企业受到疫情的影响损失巨大，所以很多企业都想把费用、成本能够降到更低。

从而让企业能够存活下来，这个我非常理解，无论是裁员、减薪还是降本减费，我觉得在疫情之下，我们怎么做好像都不为过。

因为活下来才是硬道理，但是活下来之后要多长时间才能恢复元气，才能复苏，另外我们的老板，还有高管，员工用什么样的姿态，什么样的信心来支持企业更快的恢复。

首先讲讲组织，我们讲降本减费讲组织，如果组织没有活力，组织的人效低下，组织没有很好的科学构建的，很多降本减费是做不到的。

比如你的部门很多，部门岗位很多，人员臃肿，那么你怎么去降本减费？

我们的管理层，我们的高管团队还是用过去的思维，还是用要保持自己的利益，个体利益主义者，局部利益主义者，那我们怎么降本减费？在疫情之下，共担和共赢，我认为这是一个主旋律。

但是要发挥到出这样的效果，必须要从基本的架构开始入手，所以老板首先要做排兵布阵，说到排兵布阵，就一定要讲组织架构图，我们看到很多目前最常见的组织架构图，这种架构最大的问题就是部门的壁垒，然后机构比较容易臃肿，也造成了人员的庞杂，最后企业容易失去活力，成本高起。

我说讲的就是直线职能制的架构，目前中国90%的企业最常用的结构，它能够发挥一个行政指令，还有工作、分工、流程梳理的这种价值，但是也有很大问题，比如部门的壁垒，还有部门之间的协作非常的不好，阻碍团队和团队之间的融合、配合、战斗力。

无形当中也会分解掉我们很多的能量，造成人效的低下，所以一个企业人力成本高和人效低，一定是有原因的，首先管理成本很高，中国的企业有个最大特点就是员工的自律性比较差，自动性不好。

所以很多企业没有做好机制的时候，为了让员工努力的工作，为了监控员工的行为，就要增加管理人员，增加管理人员，就要搭设相关的架构，铺设架构越来越大，管理人员越来越多，管理成本自然就越来越高。

架构大又带来内部团队的协作、融合等很多问题。

每个部门都是各自为政，都认为自己很重要，以自我为中心，最后产生利益的冲突，还有工作的一些矛盾，结果就是人员臃肿，效率低下。

另外就是组织的效率，刚才我讲部门的壁垒，效率也很低，另外就是执行力会容易变形，这是我看到很多中小微企业在整个组织架构的设置当中，带来一些常见性的问题。

企业要想改变员工的这种状态，不是轻而易举可以实现的事情，最终还得靠老板，靠我们决策层在排兵布阵的时候，按照科学的思维，对方向进行设置。

一个企业要想打破部门的壁垒，建立一个利益的共同体，那么我们要用POP的模式，还要建细胞组，传统的组织都是一个部门的领导，带着一群下属，然后承担着老板的工作安排，在部门的工作范围以内，去履行自己的工作价值。

当然这是最常规的设计，它其实会带来很多的问题，也有的企业说我们也正在进行一些变革，经济的变革，包括做事业部，一些大型的企业都做事业部，但是我们规模不大的企业事业部好像有点太大了。

传统的企业做事业部，一是按照项目来设置，比如我是做制造业的企业，我现在要开发一个新的产品，或者我要开发一个新的业务区域，比如境外的业务，我就设立一个项目部门或者是一个新的业务组，安排人去负责这个事情，部门经理去负责，部门经理他一定是这个公司业务或者是项目的代理人，老板对他还是比较信任的，他是权力的领导，用权力和权威来领导下属。

有的时候也会做内部的独立核算，目标激励，另外给一些管理层，比如业务的经理会做一些干部的分享，但是团队内部是没有利益的关系。

团队内部比如业务经理待在下面，最多业务经理拿一个团队的提成，业务员之间各干各的业绩，好的提升多，业绩少的提升少，这是我们传统的事业部。

那么细胞组，是最新型的事业部的一种构建，它跟传统的事业部之间到底有什么区别？

我做对比，首先它不是按照项目和业务来设定，它是按照母细胞，我们都知道过去是按照业务和项目，做业务驱动型，业务在哪里，我们就开办这个业务，但是细胞是人才驱动型，就是一个极富领导力资源，创造力的人才。

以这个人作为中心进行细胞组的设置，过去传统事业部是以业务为中心，细胞组是以人才为中心，就是这个人，我们去把他价值最大化来使用，以他为中心。

他可以去培养新人，可以去带领团队，可以把他的经验、智慧和资源，共享给其他的人，共包括能量比较差，新来不长时间的人都可以去加入他的细胞组。

细胞组内部独立核算，内部会有一个核算，就是细胞中每一个人之间它都有一个核算，母细胞跟组员之间，组员和组员之间，他们都可以进行相互的核算，依据他们的分工和价值来确定。

在激励层面上，我们会激励母细胞，也会激励给团队，细胞组内部都是利益的协作，利益的关联，人才是细胞组最大的特点，我们要把人才凝聚成一股强大的力量，每个细胞组就是一个独立的事业部。

但是又和传统的事业部是不太相同的，细胞具有什么价值？第一，培养领导人才，把母细胞培养好、培养好等市场机会成熟了，母细胞就可以成为一个分公司的负责人，也可以做一块非常有价值的业务，培养这样的领导人，打破部门的壁垒。

很多企业会根据部门的功能来进行分工，但是我觉得分工以后，会带来员工之间的互助协作的壁垒。

细胞组它可以孵化新人，把新的员工丢到部门里面去，如果老员工以老带新，传帮带的方式其实并不是很好，新员工的成长会比较慢一点，细胞体的孵化能力毫无疑问是比较强的。

另外就是可以实现团队作战，一个细胞组就是一个团队，而且团队之间是有利益的关联，每个组员和细胞母细胞之间都有利益的关联，因为有了利益的关联，大家在作战的时候，才能拧成一股绳。

如果大家相互之间散了，各做各的，每个岗位都做自己的，相互没有利的关系，其实很难发挥团队的战斗力。

比如就是我们以业务组为例，一个母细胞，就是刚才讲额人才驱动，然后它可以带若干个组员，每个组员都以母细胞为中心，当然有的细胞组比较强大，可能有几个组员都很强大。

可能没有一个突出的母细胞，这种情况也是存在的，特别是新的公司，新的部门，会有这种可能性，就是在培养母细胞，然后有几个有能量的细胞，他们强强组合。

当然随着时间的推移，当其中某一个细胞越来越强大的时候，它可以脱离目前的组合，建立一个以自我为中心的细胞组。

细胞组它打破了部门之间的壁垒，根源是什么？就是我们过去会根据流程还有分工建立若干个部门。

比如有一家企业，他有一群人去做引流，有一群人去做成交，有一个部门做客服，有一个部门负责技术，这些切割成若干个部门。

但是部门之间沟通协调不到位，引流的人把把客户引流进来，成交不好，他们之间相互扯皮，成交的会说，你引流的人质量不高，引流的人会说，你成交水平不到位，所以成交率低。

客服是为别人的客户，因为不是我的客户，那么他在客服的时候不是很上心，而技术服务者，他就管技术，反正要我干什么就干什么，但是他与客户之间非常远距离，并没有像自己跟自己的客户那么用心和用力，这就是我们传统的部门。

我们看到的协作不畅，对客户认同不高，还有相互之间的配合不到位。

细胞组是把过去传统的部门，把它整合成一个组织，就是整合在我组织里面，我一个母细胞带着几个组员，我们有人负责引流，有人负责成交，有人负责客户，有人负责技术，他们之间利益交换的关系，利益分割。

比如同样一个客户引流的人拿多少都有提成，我们叫产值分配，你拿多少，产值分配，客服的人怎么得到产值，技术服务者又怎么获得客户的转化，我们全部把内部利益分配体系建好，我们成交一个客户，这个订单是一万或者是一百万，我们把它产值化，产值化之后多少给引流量，给成交多少，给客服、都给技术，全部分配好之后，相互去支持。

当然也有的时候，在一个团队当中，有的人他既负责引流，又负责成交，又负责客服，可能在四个流程里面，他可以很全能。

也有一些细胞组，每个人的能力不一样，他只能做其中一个或者两个，我觉得这个都没问题，最重要是我们是一个团队，我们拧成一股绳，相互的配合跟协作。

我们一起把客户从成交到服务整个环节打通做好，那么细胞组怎么构建？首先每个细胞组，必须有个母细胞，母细胞肯定是老员工，一定是能量比较强，成交能力或者资源掌握、经验，比较丰富的人，他们成为母细胞。

然后他可以带其他的能力弱的员工，也可以带一些新员工，我是以业务组为例，当然你会要求老员工，你要成为母细胞必须有个底线，达到多少业绩，然后每个母细胞最低不能少于三个人，最多不能超过七个人。

有一个搭建的过程，比如我现在指派某某员工去组建细胞组，这要要注意，最好是他自己有很强的意愿，不一定老板要去指派他，他自己就想，我来公司两年三年，业绩也不错，领导力也可以，有点小野心。

老板说可以，你去做细胞组，他就开始搭建，开始招员工或把一些老员工整合，又招一些新员工，这样他的人数规模不断扩大，然后我们也要求细胞组之间必须是专职，不能兼职，相互有利益的分配，根据每个企业自己的情况建立利益分配的规则和体系。