管理之道：恩威并施，把握分寸

恩威并施，把握分寸

（一）向员工施压的4项法则

一些自律能力较低的员工，企业领导如果没有给他们适度的压力，就会造成他们的怠惰和敷衍；遇到有责任感的员工，领导如果给他们适度压力，那么他们在完成工作时自然而然就会有一种满足感。

压力是否适度，是不容易衡量的。资历较浅的中国企业的领导，往往会出现施加过重的压力给员工的现象，因而适得其反。

如果压力过大，员工可能会产生如下的影响：

（1）精神出现透支，神情沮丧，工作不积极。

（2）健康出现问题，例如失眠、神经衰弱、胃痛及头痛等。

（3）对职位产生不安全的感觉而辞职。

以上3点，对中国企业的领导来说，是非常不利的。没有一个企业领导希望自己的员工苦着脸上班，或经常请病假，没有一个领导希望自己刚招来的员工没几天就辞职了。

因此，企业领导在向员工施加压力时，需要注意以下4个法则：

（1）适当加压，松紧适中。

如上面所说，压力过大或压力过小的管理对员工都不好，同时也会影响企业的效益。企业领导者应该时常关注员工的反应，了解员工的感受，多同员工沟通交流，得知他们对压力的感受。这样才有利于控制松紧程度，给员工一个适应期，让他们不断地完善自己。

领导在布置一项工作时，应该事先对工作完成的日期作出估计。虽然对这件事你仍会听取员工的意见，但是作为领导，你应该做到心里有数。许多员工会故意将完成日期说晚一些，以便减少因临时遇到变故而出现拖延的现象，领导可以参考员工的意见，但未必立刻作出否定。

事实上，工作的完成日期应该先由企业领导说出，员工如有意见，可立刻提出。遇到一些平日工作态度较不认真的员工，你的语调不妨加强一点。例如，“这项工作必须在星期日之前完成”，“无论怎么计算，这项工作总不会超过某月某日的。除非是人为因素，但是我知道你是不会让我失望的。”

中国企业的有些领导采取放宽的管理政策，把工作分派给员工以后，就完全放心地等待他们主动向自己汇报。可是令人失望的是，主动在最快时间完成工作的员工，实在是很少见的。

有些老员工在指导新人时，往往提醒他们要效率适中，别与时间竞赛，理由是“领导要是知道我们可以在短时间内完成工作，以后要求就会更高了，我们想偷懒一会儿都不行。另外也要让他以为这些工作较难做，需要很长时间。”

抱着这种态度的员工确实不少，企业领导者应该清楚。如果遇到诸多抗拒的员工以“你根本不明白我们的困难”来反驳你的催促，你无须动气，只要立刻加入工作行列，从旁观察，一切就会明白，这是必要时才使用的“下策”。一旦证实是员工有意编造事实时，双方的感情就到了已决裂的地步了。

但有一种情况，应该给予理解，那就是一些对工作有责任感的员工，也会故意将工作完成的日期说得稍长一些，但他们往往都在限期前把工作完成。员工故意说晚些的原因，主要是担心工作期间发生不可预知的阻滞，他们不想让领导失望。

因此，中国式领导要把握分寸，给员工留有余地，让他们自己认识到自己的不足，从而为自己加压，把工作做好。

（2）强调工作得失。

企业领导与员工研究一项工作时，其中一部分时间应该用在谈论得失上，此举也会给予员工一定程度的压力。例如，“如果这件事做好了，公司将有一笔很大的收入；如果失败的话，我们年底的奖金计划就会泡汤。”

以利益衡量得失，是一种颇有效的压力政策。强调得失，等于强调事情的重要性，能够参与的员工，也有被重视的感觉。除非万不得已，否则不要用调职或解雇作为失败的代价，这是一种极重的压力，它会使员工失去基本的安全感。熊老师个人号（inte6198110）他们会认为尽管这次侥幸地顺利完成工作，也未必能度过下一次的挑战。为了安全感，他们或许会作出另谋高就的选择。

中国式领导如果能够晓之以理，动之以情，表面上是为员工缓解压力，实则是为员工加压，那么有责任感的员工，不需要领导明白地指出来他怎样做，他们自己便会给自己施加压力，将事情做好。

如果得失强调的不到位，可能会引起员工的反感。他们会认为领导在虚张声势，他们一点压力也没有，工作起来一点儿都不积极。因此，你在分派工作任务时，要强调工作的利弊得失。

（3）不断给予鞭策。

很多员工都认为工作压力来自领导，他们以为自己取代了领导者的地位，就没有压力了，这是幼稚的想法，在一定程度上也证明了他们承受压力的程度仍然没有达到一个企业领导的要求。

事实上，领导本身所承担的压力绝不会比员工少。既然你要承受来自各方面的压力，就要做出有效的实际行动。做好事情等于为自己减轻了压力，对员工也是一种鞭策，因此也是领导的责任之一。

其实，多数员工都属于被动型，一切看领导的指令和态度行事。你若依赖他们自由发挥，不加督促，对企业、对领导本身和员工，均有害无益。

鞭策的方式包括口头上和行动上的配合。企业领导要时刻询问工作的细则，但不是工作进度，因为已托付给员工的工作，不能时刻直接询问员工工作的进度，否则会令员工有被监视的感觉。

时刻提醒员工计划新工作，要他们作出实质报告，是鞭策员工的两大步骤。最后，一经通过确认是可行的工作，就督促员工切实执行，这样便能提高工作效率。

对于一些自制性和自律性较差的员工，你必须不断地给他们安排新任务，引导他们订立新计划，执行领导的指示命令，在同事的帮助下，齐心努力把工作做好。

企业领导的责任便是针对不同的员工施以不同的鞭策手段，让每一个员工都在适度的压力下工作。

（4）强调加压的后果。

对于一些凡事喜欢拖延的员工，管理者应在工作之前，向他们强调拖延工作带来的不良的后果。

某企业的一位生产经理，他认为最难应付的是一班生产部的组长。他们从来不把他颁布的限期指令当一回事，往往要延误一星期左右，才能完成指定的产量。

作为生产经理的他很难向客户解释，总不能以“员工不听指令”为理由，来博取客户的同情。于是，他召集各组长开了一次会议，讨论延误发货合同的问题。会中，每个人都讲述了自己的难处，取得了相互的了解，并一致通过向员工说明延误工作会产生什么样的后果。

他们对于那些爱放下工作谈几句的员工，说明自己的难处，也让员工了解到企业开工效率低，对员工自己的利益并无好处的道理。

组长的加紧督促，的确使效率比从前提高了不少，但也不能中途停止，因为大多数员工都抱着熬过几小时就放工的心态。如果没人提醒，他们极少会自觉地加快效率。

因此，管理者在指派员工工作时，必须要强调延误了工作会带来什么样的后果，对员工施加压力，使其知道厉害所在，他们也就不会经常拖延工作了。

而对于认为工作做不好也没有关系，下次可以注意的员工，你便要不断地强调对他们施加压力的原因及后果，让他们时刻提高警惕，丝毫不敢放松，直到顺利地完成工作。

（二）下命令时该硬则硬，该软则软

中国式领导的管人能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个企业或部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要根据他所命令的对象而定，该硬则硬，该软则软，每一个企业领导都应清楚这一点。

一般来说，成功的管理者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更为有效。

大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害下属的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。

但在必要的时候，为了加强管理，企业领导有必要采取强硬手段。中国企业的一些领导，即使当他们解雇某个员工时，也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。

现在企业领导者并不经常采取以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。但毫无疑问，对于少数懒惰的下属，你只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这些活干完”，“快去打扫会议室”。只有这种命令，才能叫他立刻行动，不敢怠慢，不至于钻命令的空子，这也是不得已而为之的方法。

对于大多数下属来说（指表现一般的下属和工作积极主动、进取心强的下属），就要采取询问请求式命令，如“这件事请你做好吗？”“我们该不该这么干？”下属普遍愿意接受这种命令，自然也就能达到最好的指挥效果。

为什么呢？道理其实很简单，没有人喜欢别人对自己表现权威，每个人都渴望受到尊重。运用上面这种命令方式，领导者不是居高临下，而是以平等的身份和下属商量，请下属参与决策并征求意见，这样自然给下属带来受到尊重的喜悦。

这种命令方式还有一个好处，可以避免领导者犯错误，使方案更完善。因为你下达的不是不容置疑的、必须执行的命令，而是询问请求式的，下属就有机会、有胆量说明他对这份工作的看法或者说明为什么不能接受这份工作，这份计划还有什么缺陷，或者认为这是一个好主意。

领导者可以从下属中吸收正确的部分，以达到兼听则明的效果。有些领导担心，这样下命令，下属会不会认为领导者很软弱，或者不买我的账？请放心，一般情况下是不会的。尽管领导者是在请求或者询问，可在下属听来，这仍是命令。对主动的下属来讲，这是最好的命令方式。

还有一种自愿式的命令，这种命令针对没有人愿意做而又不得不做的工作：“谁愿做这份工作？”如果你直接下令要某个员工做这份工作，被分派的人肯定会满腹牢骚、愤愤不平，势必影响工作效果，而自愿者的心态则平和得多。自愿式命令的弊端是一旦没有员工自愿，领导难免陷于尴尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有数，知道有人愿做此事。

总之，中国式领导下达命令时，要根据不同的员工，该硬则硬，该软则软。下达命令的方式很多，不一定非得一成不变地使用强硬的口气。只要能够更好地实现你的目的，不妨换个方式试一下。