【杨杜说】可持续成长机制的五个层面
如何做到可持续成长，可能是未来一段时间中国企业的重要课题之一。华为、海尔、中海油、国家电网、招商银行，中粮、联想等中国公司，正走在向世界级大公司转变的路上，华为人、海尔人、国网人、招行人、联想人等中国企业人，也正在实现向世界级大公司员工的转变。任正非先生讲：今天华为公司最重要的标志不是成功，而是成长。张瑞敏先生讲：我的任务就是要做到将来不管谁来，都能把海尔做得很好。我认为，企业能否做到可持续成长，观察世界级公司的最佳实践，简单说是五个层面：一是观念，二是人才，三是机制，四是战略，五是开放系统。
将可持续成长作为企业的核心价值观，并为此做战略定位。以可持成长为宗旨的企业，不仅要赚钱，还要赚长久的钱、赚持续的钱。企业家本来不想做长久，当然很难持续成长。比如把企业卖了，或者上市不久把解禁股票卖了，拿笔钱就去享受了，就去写小说了，就去搞古董艺术品收藏了，就去搞慈善了，就去搞政治了。无心栽柳柳成荫的事太少了。能不能建成百年老店靠努力，但得过且过，不考虑企业和员工的未来，不为“儿子、孙子”做打算的企业，肯定没有未来。
吸引甚至垄断最优秀人才。仅有价值观理念是空的，追求可持续成长的企业都在努力建造一支队伍，吸引一批认同的可持续成长追求、希望建设一个长寿公司的价值观的人。企业提出做百年老店的追求，并明确告诉干部员工，我们做企业不是为一时一事，而是考虑长久的发展，因此我们要搭建一个好的诚信平台，要建设一个好的客户网络，要形成一个长远有价值的商业模式。同时告知外部合作者，不认同这种价值观的人，就尽量不要到我们公司工作了，即使来工作也不会得到提拔重用；不是这种价值观的供应商和经销商，就不是我们合作的理想对象。同时，对于业界奇才，关键人物，会不惜代价揽进企业，有时即使面对“徐庶进曹营，一言不发”的局面，也不能让他在竞争对手处效力！
激励机制设计。有理念，有人才，还要有激励机制。这种机制讲得更明白一点就是利益分配机制。蛋糕分得好，是为了激励大家更好地做大蛋糕。要奖励、鼓励、支持为企业赚了一笔钱，签了一笔单的人，更要鼓励和奖励为企业的可持续成长、为企业的未来做出显著贡献的人。要鼓励做雷锋的人，但绝不能让雷锋式的员工吃亏。要明确实现企业可持续成长所需要的价值到底是什么，然后按照这种需要来评价价值，考核价值和分配价值，最核心的原则应该是按贡献分配，向优秀员工倾斜。思科、GE、微软等等国外优秀公司，就是以建立分红权，期权等机制，来评价和激励知识员工为公司做出的未来性贡献，从而吸引全世界最优秀员工，形成持续成长动力的。
“合法垄断”战略。贸易规则战略，技术标准战略，知识产权战略以及资源垄断战略等等，都是可持续成长的世界级优秀公司的常用战略手段。这些公司通过竭力建立国际的、业界的、非法律的、非贸易的规则标准，保证公司持续成长所需的垄断和优势地位。比如，微软公司的经营目标向来不是收入最大化，而是与客户、软件开发商和英特尔等公司建立战略联盟关系，以获得一个支撑公司可持续成长的标准平台。微软认为，支配标准即意味着支配这些关系网络。美欧日经济发达国家所建立的市场经济规则，反对价格垄断，但不反对有知识产权构成的技术垄断，因为这是他们的优势。真正的技术是不进入市场的！真正的创新是不在期刊发表的！美欧日各国一直对中国进行高技术禁运，制裁和中国有相关技术交易的国家和企业，以新的规则比如“TPP”协议来掌控经济和贸易规则制定权等等，就是力图通过“合法垄断”战略维持他们的持续优势地位和成长。
超一流企业卖规则，这就是成长中的“做局”。
开放系统建设。垄断并不是一个封闭系统,而是建立开放的体系。比如垄断了高端芯片的公司，也会给竞争对手供货。而像华为这样的公司，一边自己出芯片和供应商竞争，一边也用这些供应商的芯片，而且主要甚至优先使用它们的芯片。自己出的高端芯片主要是容灾用，以备万一。低端芯片选用谁的则是一个重大的策略问题。一个企业如果万事不求人，就可能是建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。技术系统不能做封闭系统，人力资源不能建立封闭系统，否则，企业内会产生懒惰，得过且过，产生沉淀层甚至腐败。异种杂交会产生优秀的后代，近亲繁殖则会出现反向进化。但毫无节制的开放又会导致物种入侵。领导者怎么科学合理地去平衡这个系统，这是一个很难的题目。但无论如何，系统的开放性是系统保持能量，持续活下去的必要因素。
上有观念的引导，中有队伍的配合，下有分配激励机制的支撑，再加上合法垄断战略和开放系统的配合，就成了一个推动企业可持续成长的有效系统。