给管理者的灵魂拷问：如何让技术专家们高效工作
在 4 月 9 日的鲲鹏说上，声网合伙人 & 技术 VP、首席音频专家 高泽华来到节目现场，他对管理者的团队建设工作提出了三大类灵魂拷问，并阐述了自己的经验见解，其最后一问尤为关键。作为技术管理者，面对这些问题，你又会如何作答呢？
大家好，我是来自声网的高泽华，非常高兴能来到本期 TGO 鲲鹏说线上直播节目，感谢节目组的邀请和大家的支持！不得不说，TGO 鲲鹏会汇集了许多技术领导者，大家在这里一同学习和成长，共创共建。加入 TGO 后，我也收获了许多难得的管理实践经验，了解到许多产业前沿动态。当然，TGO 也欢迎大家的加入，感兴趣的 Team Leader 可以直接在公众号菜单点击“成为会员”。
2014 年声网 Agora 刚刚成立时，我就加入了这个团队。算上此前的工作经验，我对从嵌入式系统到云计算业务体系下，全链条的数字音频技术都算比较熟悉。而在技术管理方面，我的经验大多来自于实战总结，不是来自培训或书籍的理论内容。因此，我采用自问自答的方式来完成本次分享，尽量给大家带来更多的实践经验。
第一问：后疫情时代，为团队的人才发展提供了什么机会？
我相信这段时间，大家都经历了强制性的远程办公，有了许多切身的体悟。
在疫情开始前，许多管理者觉得远程办公看不见、摸不着，容易使员工上班“摸鱼”，不易于管理。实际应用之后，我们发现远程办公确实有很多坏处，包括：远程办公很累——在办公室，累了还能出去走走、放松放松，远程办公往往一天都不离开椅子和电脑，节奏更快了；远程办公很难实现情感连接，因此也不太适合长时间、细致的沟通……等等
但我们也不能忽视远程办公的优点，它使团队更高效。因为远程办公节省了一线城市长达数个小时的日均通勤时间，起床后洗个脸就能办公，下班后刷个牙就能睡觉，远程办公为我们带来了更高的时间利用率。
再者，远程办公非但没有让联络变得困难，反倒让找人很容易了——无论对方的地理位置在哪，语音或视频拨打过去就能开始交流。
最重要的是，远程办公可以拓宽企业的人才储备池，毕竟很多高精尖人才不一定在本城市，拥有远程办公的良性机制，我们就有更大机会去掌握 21 世纪最贵的资源：人才。
其实在声网，我们团队就是全球分布式架构，在硅谷、上海、北京、广州、深圳、班加罗尔、伦敦、东京、纽约等地都有办公室，如果没有远程办公，这么远距离、跨时区，是无法达到高协同和高效率来工作配合的。疫情早期，全员居家隔离的时候，我们用自己研发的 Agora Video Call（简称 AVC）远程办公。一个部门一个虚拟会议室，实时在线，所以对于我来说，远程办公其实让找人变得简单了。
第二问：后疫情时代，为团队的人才发展提出了什么挑战？
表面上，后疫情时代增加了团队的管理和协作难度，但实际可能只是暴露了我们此前的管理问题。比如对团队成员的规划不够清晰、不够收敛、可追踪性不强；比如在人才密度问题的治理上，我们一直是缺乏相应手段的。
这些不足，使我们应对的挑战变得棘手。
反映成亟待解决的问题，我认为至少有两点：
1、人才背景差异的存在，使得团队很难高效达成共识并拿出成果，甚至会争得面红耳赤；声网在不同城市、不同国家的协同办公领域，都有一定的经验。来自多元文化的团队，虽然创造力更强，但确实很难达成共识。有时本地团队已经拿出成果还是试错了，多元文化团队的项目还没启动。怎么样让不同背景、不同文化的专家，在同一个团队里高效协作，这是技术管理的难点；
2、传统技术管理方法需要得到有效落实。很多管理者觉得自己性格外向，就觉得自己管理能比较强，其实不是的，管理要多从日常工作中进行总结。比如，你有没有真的为一个下属，深入地进行职业规划？这也是技术管理的难点。
第三问：那么，应该怎样高效达成共识并拿出结果？
关于这个问题，在现代技术管理理念中，有很多不同的流派或思考。比如谷歌是最早倡导、落地合同制的一个伟大企业。不同于合伙人制和股东制，就是为了解放公司的创造力；还有一些流派强调执行力，一些流派推崇日式的管理方法，理论很繁杂。
我个人对此问题的答案可以分成 4 点：
执行力——让团队快速达成共识并拿出结果；
创造力——让团队更好的达成共识并拿出更好的结果；
凝聚力——让专家们达成共识并拿出结果；
领导力——吸引更多专家参与达成共识，并拿出结果；
在早期的管理工作中，有时我会进入一个怪圈：我是个执行力很强的人，也欣赏执行力很强的人，不太欣赏每天进行天马行空的思考的人。但在实际工作中，与单纯执行力强的人配合会很累，好像每件工作都要和他沟通。
所以我们通常会希望，那些执行力强的人，还具备一定的创造力，当然二者并不是严格互斥的，想的多的人，不一定做的就少。
从当前时代来看，很多 85、90、95 后甚至是海归人员，都具备非常独立的思想，如果管理者不能任务背景、出发点说明白，这些员工很难拿出一个令人满意的结果，单纯靠执行力远远不够，因为创造力会成为阻碍。他会更注重自己创造力的输出、个人的成长，而不是一定要把工作任务完成。
对于技术专家的协同来说，分歧可能会更大，因为专家往往很自信，甚至不愿仔细听对方的道理。举一个真实的案例，在声网的一次讨论会中，我居中组织两方技术团队进行沟通，并且已经听懂了双方的表达意图。
但这两个团队互相间的知识背景、结构、体系却不在一个层面上，使得人人对会议内容的理解都不太一样，都希望用自己的逻辑重新解读，不想站在对方的角度思考，使得一个问题被反复问了 4 遍。
再举个例子，比如做工程和做算法的，天生就是两套不同的逻辑。在外部人士看来，双方的讨论往往接近两天平行线，感觉永远不会有交点，因而造成执行力下降。
这就需要我们作为决策者，有一定的决断能力，以便在关键时刻快速推动事情落地，这是凝聚力的体现。
最后一点，如何吸引更多的专家一起达成共识并拿出结果呢？我认为关键在于公司的人才密度，
比如，我为何愿意一直留在声网？因为公司 CEO 赵斌（Tony）是技术出身，他 1997 年作为创始工程师参与 Webex（网讯）创业，2007 年作为 CTO 参与 YY (欢聚时代) 创业，对技术非常理解，非常善于去挖掘一个人的喜好和创造性。
有一次我找到他说：我想做一个新的编码器。其实心里挺忐忑的，一家公司，尤其是创业公司，很难去做一个新的编码器，因为投入会非常大，但历史上很多伟大的公司像 Skype，都会实现自己的私有编码器，甚至开源，如同 WebRTC。
当时 Tony 说，你先阐明要解决的问题，然后说说为什么其他团队没有做，为什么我们可以做得更好？当我用少量时间将自己的观点做了验证和解答后，他承诺：你可以先用全部的私人时间，和 1/3 的工作时间，实现一个 Demo；之后我可以给你拨人，支持你作出真正的结果。
这件事极大的启发了我的创造力，也让我在高度自驱的情况下，实现了后来的 Agora SOLO 编码器。
后来在公司战略团队筹备组建时，一个大牛通过猎头的联系，表示有意愿加入公司。但当他得知入职后不会直接向 Tony 汇报后，甚至都没有聊过就拒绝了邀请。后来我常常想起这件事，很多技术专家会因为 Tony 的领导力、凝聚力，自然靠拢、团结，如果我们成为这样的领导者，自然可以让企业的人才密度形成正向的良性循环，这也是我个人努力的目标。
说了这么多，我用一句话总结一下：管理不是一个人的事，而是团队每个人的事，换位思考是一个关键。执行力和创造力的统一，是每个人的事；凝聚力和领导力的统一，是管理者的事。
技术瓶颈的管理与感悟
刚毕业的时候，我太太在某 PC 工厂工作，负责 IT 物流。
当时出现这样一个案例：同一家工厂，一边生产 A 品牌笔记本电脑，一边生产 B 品牌笔记本电脑。同样的人、同样的流程、同样的工序、同样的质量标准，但 A 的质量就是更好。
后来大家发现，A 品牌其实是供应链处理的比较好，货物到达及时，总能保质保量的完成，因此质检通过率也比较高；而 B 品牌由于供应商管理的不够好，导致员工总是在加班加点，要么特别忙，要么特别闲，质检率相对较低。当时我太太就同我讲，你不要买 B 品牌的笔记本，质量肯定不过关。
在后来的工作生涯中，我总会回想起这个案例，并将其引入其他领域。去年 10 月份，我因为工作连续熬了三个通宵，压力特别大。
那时我认识到，自己其实已经到达了一个瓶颈：同样的办法，同样的经历，我已经不能做更多的事情，精力饱和了。这也是为什么有些人管理团队，用了 80 分的精力，自我评价收获了 100 分的结果，他人评价产出了 120 分的结果；而我可能用了 120 分的精力，给自己打了 80 分，他人评价是 60 分。
管理团队其实就是管理自己，如何能把时间、理念、想法、信息都管理的更好，展现给协调者，配合好合作的专家，就是管理者能力的体现。
另外，我们也要培养自己发现问题和解决问题的能力。从某种意义上来讲，管理就是在解决不同的、困难的、棘手的问题。改革开放以来，我们的销售理念、工厂管理都取得了不错的成绩，使得我们成为了“世界工厂”。
但奇怪的是，我们的投资回报比一直低于国外，尤其是相较于美国。放在当今的资本宠儿科技公司身上，就是技术管理的过于粗放，导致始终无法发挥人员的最大效能，负责生产的肌肉和交付的结果不成正比。
怎么评估技术管理做得好不好？最核心的考察点是，同样一批人，在你的管理下，效能会不会更高，合作的会不会更愉快？不但要同行业比较，而且要自我比较，所以这样的提升永远也不会停止。
好，我的分享到这里就基本结束了，感谢大家的一路支持，希望大家都能不断提高，成为更优秀的技术管理者。