组织发展：任务、视角与胜任力

作者简介

杨冬先生现任汉能薄膜发电集团组织发展负责人，负责集团核心组织能力构建、组织架构及管控模式设计，重大战略与组织变革设计与实施。南开大学MBA，北京师范大学MAP，拥有近15年人力资源相关工作经验，致力于通过战略、组织、人才与文化推动企业长期持续增长。在加入汉能之前，杨冬先生曾供职于奥的斯电梯公司等知名外资与民营企业集团，在精益运营、组织发展、变革管理、人力资源转型等方面积累了丰富的理论与实践经验。

组织发展，HR小趋势

2018年初，针对各类HR社群、公众号对组织发展的热议与招聘网站上爆发式的人才需求，我曾撰写《OD不是什么——管理者的重要认知》一文，呼吁对组织发展这样一个有着丰富理论与实践的综合性领域，HR管理者能够避免追逐流行管理时尚的心态，透过现象、看到核心。

回顾过去的20个月，组织发展的热度可谓有增无减：腾讯（2018年9月）、小米（2018年9月）、美团（2018年10月）、阿里（2018年11月）、百度（2018年12月）、京东（2018年12月）等互联网巨头先后宣布进行组织架构的重大调整，引发业界管理者、学者、媒体以及研究机构的广泛持续关注；在观察组织架构背后业务领域的聚焦整合或开辟、客户群体的重新定义、追赶或阻击竞争对手等战略要素的同时，HR专业人员也开始留意并思考组织能力、中台建设、效率提升等与组织设计、人才管理等人力资源专业领域相关的问题；2019年7月，杨国安教授在第四届组织能力调研报告解读大会分享了重要发现：组织能力健康度对企业业绩有显著的正向影响，同时，成本与运营效率成为当前互联网与实体经济企业在战略执行与经营管理层面首要关注点。

的确，当经济下行周期、资本谨慎务实、金融监管趋严、跨界竞争加剧的真实感受日益成为对另一流行语“VUCA时代”商业环境的准确解读，当外界所感知到的标杆企业管理实践似乎更多与架构调整、能力建设、效率提升等“组织+”的举措相关，组织发展工作、组织发展专家便理所应当的成为了企业应对挑战、管理者缓解焦虑的一剂良药。自然，与工作（Work）、人才（Talent）、能力（Competency）相关的人力资源问题也就应运而生：组织发展聚焦在哪些关键工作任务？承担如此重任的组织发展专业人员应当具有怎样的视角与思维框架？他们又应当具备或发展哪些独特的能力？

OD的定义与关键任务

组织发展与组织响应并适应环境相关。早在上世纪90年代，Brown与Eisenhardt在《边缘竞争》(Competing on the Edge: Strategy as Structure Chaos)一书中即指出：为了应对不确定、不可控的经营环境，企业应当通过不断变革来构建和调整自身竞争优势，以确保企业在无序和有序之间实现微妙的平衡。该理论将战略规划与战略执行紧密联系起来，认为企业不断赢得竞争优势的过程有赖于连续、反复进行且坚持不懈的行动，以及相应半固定式组织结构的支持，驱动这一系列战略举措的关键因素就是组织管理变革、适应环境的能力。

Cummings与Worley则在1975年编著并多次再版至今的《组织发展与变革》（Organization Development and Change）一书中对多种组织发展定义的观点进行了综合，提出组织发展是将行为科学知识广泛应用在有计划的发展与改进之中，从而增强组织战略、结构和过程的有效性。

进一步的，McLean在2006年出版的《组织发展学》（Organization Development: Principle and Application）一书中引用了Egan对组织发展活动的研究，通过对1969~2001三十余年间27种组织发展定义的分析，得出了以下组织发展预期结果的十大类别，为明确组织发展的关键任务提供了重要参考：

对上述关于环境、战略、适应性、变革、组织发展活动、关键任务的内容进行提炼，可以得出以下指导组织发展实践的两项关键要素：

1.战略执行的动态过程：战略执行是战略管理（特别是战略规划）最容易被忽略的领域，几乎任何一家企业都不缺乏激励人心的使命、愿景与长期规划，但即使是成功通过颠覆性创新开创全新商业模式、并赢得先发优势的明星企业，其持续的业务增长与经营业绩也越来越多的同良好的执行联系在一起；组织发展强调长期、以过程为导向、有计划的战略过程，在行为科学与组织理论的指导下，注重组织中个体与团队，以及与团队工作、变革以及整合相关的过程与更广泛意义上组织效率的提升。

2.通过对变革的推动和管理促进组织能力的提升：在企业通过设定战略目标、构建核心竞争力、取得并配置资源以体现战略意图的过程中，组织能力体现在围绕战略目标、成功构建核心竞争力的效率之中，它包含了组织如何通过整合了的基础流程、结构、激励机制、技能、培训和信息流来组合员工的集体智慧与行动，组织能力的提升不可避免的带来上述要素自身或系统性的变化甚至重构；组织发展的系统视角要求对各方面要素进行分析和观察，研究它们如何相互影响，如何影响整体以及如何受到整体影响的。变化与重构过程依赖于对个体、群体以及更大系统层面有计划的组织变革。

视角与框架

组织变革的系统性与复杂性决定了在组织发展的具体实践中，有效的变革需要进行精心的计划，即将注意力放在怎样变革、包含的实践步骤、这些步骤的顺序以及与之相关的干预之中。Lippitt等人对Lewin经典的“解冻—变革—再冻结”三阶段变革过程模型进行了扩充，将变革这一阶段划分为三个子阶段：

1. 弄清或诊断组织的问题，即收集信息并确定问题所在；

2. 搜寻可行的方案或方法，建立行动目标，判断评估动力与阻力的程度；

3. 将目标转化为真实的变革行动，即变革实施的过程。

即使是个体或群体层面的组织变革，一旦计划敲定、行动开展，其实施过程都将令整个组织投入相当的资源、时间与精力，也因此对问题诊断提出了相当高的要求。但由于我们并无法直接“看见”组织之中某些特定或重要的信息，诊断的框架或者观察事物的视角就非常有必要——实践中的组织发展项目几乎就是一个诊断并解决复杂问题的过程，而解决复杂问题的关键通常取决于能否提出正确的问题。

国内耳熟能详的“六盒模型”出自1976年Weisbord发表的《组织诊断：问题出现的六个方面》（Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory），这一模型将许多的组织元素划分到六个盒子之中，以简化理解并提供了一种简单、快速、不需要使用专业术语的诊断框架。

然而，组织实在是太过复杂了，当需要更加深刻与更加复杂的诊断时，仅仅这六个盒子是远远不够的。1992年Burke和Litwen在所发表的《组织绩效与变革的因果模型》（A Causal Model of Organizational Performance and Change）一文中提出了包含外部环境、使命和战略、领导、组织文化、系统、工作团队氛围、结构、使命和战略、管理实践、动机、个人需求与价值观、任务需求与个体技能、个体与组织绩效等12个变量：

尽管仍然有许多重要的组织元素还需要对其中某个变量的进一步解释，例如政治与权力构成、决策的制定与执行、实际业务流程与信息交互，组织的控制系统与激励系统——亦是组织发展实践中不可忽视的重要影响要素——但它已经能够帮助管理者将收集到的数据进行更有效的分类，更加轻松与便捷的认清组织中需要关注的领域，不至于遗漏关键信息。

胜任力

管理者提升自我认知、培养多元思维能力的主要陷阱之一即著名的“铁锤人思维”——“在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子”。在组织发展实践中，即使借助组织诊断模型对复杂问题进行了相对全面的诊断，但仍有可能由于手中“工具”的匮乏而难以进行有效的干预——这里的工具并非狭义上组织发展实践中所运用的各种方法或技术，而是人力资源视角下的胜任力（Competency）——包含了动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等能够显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

在组织发展网络（ODnetwork.org）所开发的全球组织发展实践框架（Global OD Practice Framework™）的启发下，结合组织发展过程模型（Organization Development Process Model，ODP），对组织发展实践中进入、启动、评估与反馈、行动计划、实施、评价、采纳、分离等八个阶段中，组织发展专家所扮演的重要角色、所依赖的关键特质、所掌握的核心技术以及所展现的典型行为进行了识别，提出以下组织发展实践者胜任力模型（OD Practitioner Competency Model）：

需要特别指出的是，这一模型未刻意参照领导力特质理论、行为理论或权变理论对胜任力的不同维度进行区分，但基于人才招募与人才发展两大场景的实际应用需要（见《OD胜任力与发展路径思考》）——能够通过不同的人才评鉴工具进行衡量——也未全部采取权变理论框架下以其扮演的不同角色（如：变革管理者）来进行描述；其次，尽管在特定阶段会相对强调某一角色及相应的胜任力维度，但成功实施的组织发展项目的确依赖于在每一个阶段中，组织发展专家以上特质、能力、知识、技术、行为、认知、思维、理念的融会贯通；最后，与其他战略性岗位的胜任力模型相比，特别是仅用于人才甄选与人才盘点时，这一模型的确有些复杂，但如果考虑到需要面对纷繁芜杂的组织要素、处理棘手的组织问题、具备全面且系统的视角与框架，在应用于组织发展实践者自我发展时，这样的模型（或是自我进化的目标）有助于在经过耐心钻研、刻意练习、长期经验积累之后，形成那种能够轻易看清事物本质与目标的非凡洞察力。

1.影响识别者

在组织发展活动的计划阶段，最为重要的任务之一即进行潜在影响的识别。在明确变革目标之后，组织发展实践者需要全面且深入的评估可能采取的不同干预措施将会在哪些方面、对哪些个体、产生何种程度的/怎样的影响，从而进一步对相关方的动力与阻力及其程度进行识别。为了胜任这一任务，组织发展实践者应当对组织内部的运行情况有着广泛的了解，并借助组织诊断的框架，以系统的视角观察并识别可能会产生影响的领域，同时运用组织、权威、决策、行为、动力、领导力等专业领域知识，对多种可行的方案进行反复的打磨。

2.矛盾驾驭者

矛盾情境在组织中无处不在：除了在提供安全感、授权他人、建立联系与归属感、对新思想持开放态度、培养员工成长等方面可能面对的心理冲突（见《驾驭矛盾——以独立思考与团队合作为例》），在进行干预措施的设计时也需要在长期发展或短期增长的业务导向、科层组织或网络结构的组织形态、管控执行或授权创新的团队氛围等方面进行权衡、寻求兼顾。为了胜任这一任务，组织发展实践者首先需要意识到由于个人性格、从业经历、专业背景、组织角色等多方面的差异，即使在同一部门或团队内部，不同个体对同一事物也显然有着不同的观察角度以及不同的觉察或解释；此外，在绝大多数的组织发展活动中，组织发展实践者都应当预测可能由此产生的观点或态度差异，避免向人际冲突的转化，并帮助人们分享并理解彼此的独特视角。

3.问题解决者

无论是否出于自愿，组织发展实践者（包括外部顾问）的主要任务就是解决问题，尤其是那些遍布在大型组织之中，特别棘手、无从参考且令人避之不及的复杂问题；同时，他们在组织中所创造的价值、专业声誉与影响力也主要来源于此。尽管对于典型的专家而言，解决复杂问题通常是其主要的成就感来源，但为了胜任这一角色，组织发展领域的专家还需要具备独特的技能。Boudreau在《超越人力资源》（Beyond HR）中指出：HR之所以未能得到应有的尊重，是由于人力资源是以“人”为对象的一种“软管理”，不具备像会计、销售及其他领域所拥有的衡量体系，如果HR能够开发出更多更好的“数字”，与组织和人才相关的决策质量就会得到显著的改善。由于国内组织发展从业者大多来自于咨询机构或传统人力资源领域，拥有扎实的理论功底、擅长数据分析和结构化思维与拥有丰富的人力资源实践、人际敏感和擅长直觉思维就像一个硬币的两面，令人难以同时兼顾。此外，组织与环境之间的适应影响关系决定了变革的持续性与常态化，持续改进的理念不仅在于运用全面质量管理及六西格玛工具对研发、制造、供应链或客户服务过程的改进，还在于蕴含在“还有什么地方可以改进？”这一问题背后的精益思维。

4.同理倾听者

组织发展的工作对象不是Name（人名），而是Face（人脸）。在深入思考、分析、寻找可行解决方案、制定行动计划或编写文件等少量的独处时间之外，组织发展项目启动、诊断、计划、实施、评价的每一个阶段，和几乎所有的组织发展活动，都与人——一切经营管理的根本出发点——密切相关：组织发展项目大多来自于高层领导者的决策、他们的积极推动与以身作则是变革成功的决定性力量；对深层次组织问题的洞察大多源于对一手数据的分析思考，通过访谈、焦点小组或参与式观察，组织发展实践者有机会接触那些生动的人，了解他们丰富且斑斓的人格与经历，观察他们的决策与人际行为，推测暗含的态度与动机，感受他们的视角与情绪；而组织发展项目的失败也大多由于人的抗拒——无论是由于信息不对称或者排斥变革本身，或是对领导者的不信任。为了胜任这一任务，组织发展实践者不仅需要富于同理心、设身处地的理解他人的感受、通过倾听展现尊重并建立信任，还应当在方案或项目设计中，善于运用设计思维及其方法，通过主动权、参与感的营造，减少潜在的抗拒。

5.学习干预者

相对于直接提出建议并给予解决方案的专家，或是望闻问切之后开具处方的医生，组织发展专业人员的角色更像是一名协助管理者发现、诊断并解决问题的顾问。尽管在变革的实施过程中，组织发展实践者的确需要在紧迫感的营造、建立变革同盟、制定并充分宣传变革愿景、扫清变革障碍、规划短期成功、 长期持续并深入企业文化等诸多方面倾注大量的精力，对变革及其过程中的个体行为进行精心的管理与干预，然而更重要的是对组织学习——包括领导者、团队成长发展以及作为组织适应变化过程——这一核心组织能力的构建。

为了胜任这一任务，组织发展实践者需要充分理解求助者的抵触行为：寻求帮助者往往因为无法掌控局面而感到“低人一等”，由于他们厌恶处于这个位置，在接受建议时常常指出没有切中要害、提出各种理由说明方法无法奏效甚至直接否认。在此基础上，组织发展实践者还要善于运用引导技术，并将更多的时间用于令管理者参与到整个过程之中，分享思考框架、干预技巧和多种视角，提升其独立解决问题的能力。

总结

企业家对当前商业环境的感知、领导者对运营效率的关注、生态企业组织形态的日益复杂共同创造了这个组织发展最好的时代——组织发展的实践者有机会投身到领先企业的变革之中，凭借宽广的视角、非凡的洞察力、扎实的专业功底、发展他人的动机，以及多元化思维与丰富的理论实践工具，解决战略、组织、人才、文化领域的复杂问题，帮助企业应对挑战，实现长期增长。

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