前 言
古人说,天地君亲师。每个人一生中有三个引路人:第一个引路人是父母亲,第二个引路人是老师,第三个引路人是上司或老板。经过三个引路人可以成才了。要想出道,就要见天见地见人,道法自然,走向实践。
企业管理注重的是实践,光学不练不行。只学理论,不从事实践,容易犯教条主义的错误。只从事实践,不学理论,容易犯经验主义的错误。
任何学习都应该有最终的落脚点和目的性。这叫学以致用。否则就会失去学习的方向和动力。同时,企业的实践必须在理论的框架下进行。企业的经理人员必须加强理论学习,共同构建有关企业的事业理论和概念体系。
管理已经成为每一个职业人尤其是经理人员的基本素养,成为每一个企业不可或缺的职能。
管理是一件事情,是一项职能。不是商学院老师所理解的那样有五项职能——计划、组织、指挥、协调、控制,或者更多,诸如沟通、激励与领导。把管理弄得面目全非,很多人在上面乱涂乱抹。既然管理是一项职能,是一件事情,那么,必须先明确这件事情的起点,一个是时间上的起点,另一个是内容上的起点。换一句话说,管理这件事情从什么时候开始,从哪儿开始,或从哪件事情开始。现在的商学教育,没头没脑,找个老师就给大家讲管理,讲的是不是管理,是不是与管理职能相关?没人管,也没人问,反正课程名称叫管理。学生也不闻不问,不管不顾,上课记笔记,下课对笔记,考试背笔记,考完扔笔记,考试一旦过关,拿到学分,万事大吉。至于毕业以后怎么办?找到工作再说。进入公司以后,不知道管理职能在哪里?也不问自己做的事情与管理职能有没有关系。企业的在职教育,更加不系统,没有教育计划,没有教学大纲,教学内容基本上集中在个体上,称岗位培训,与企业管理职能无关,与管理职能的建立和健全无关。这是商学教育的现状,这种现状导致的结果是,企业根本不知道自己缺失管理职能,根本没有意识到要围绕着管理职能的建立展开教育与培训,只知道管理很重要,不知道管理为何物,教育培训的盲目性不可避免。由于缺乏管理职能,缺乏管理职能的支撑,导致很多企业在经营业务上的失效。在企业规模小的时候,管理职能的缺失并不显现,随着业务规模逐渐变大,管理职能的缺失就显现出来了——表现为混乱、无序和失效,表现为资金利润率的下降,人均销售收入与人均利润额的下降。随着经营业绩下行,企业被迫走上业绩导向的道路,把资源集中配置在促进销售业绩提高上。有些老板被迫走上了投机取巧的道路,美其名曰,寻找战略突破口。在竞争性行业,由于存在着同质化的倾向,这方面表现得尤为充分,即把资源集中配置在销售端,配置在商务活动领域,把营销策略变成了销售策略,把4P策略变成了4P大战,产品大战,价格大战,渠道大战,广告大战。陷入了拼资源的恶性竞争之中。与此相联系,企业内部延续着原始而本能的管理方式,可谓“常识管理”。凭借“常识”进行“管理”,而实际上是“处理”,处理日常事务。企业规模大了,人员的数量多了,就合并同类项,美其名曰,按专业进行分类管理,不断细分专业化的部门。并选派专人进行管理,主要是管人头。人多了,设副手或助手。这个专人就是部门经理,副手就是部门副经理。殊不知,企业人员越多了,部门分工越细,越需要通过计划、组织、指挥、协调和控制,去协调各环节的头绪。于是乎,这些头头脑脑,也就成了“管理者”。这是天大的误会,没看懂法约尔的书。法约尔强调,计划、组织、指挥、协调和控制,是企业中每一个工作者的基本素养,是一种职业素养。按照德鲁克的说法,在知识劳动为主体的企业中,每个工作者都应该具有这种素养。明茨伯格专门做了调查,企业中的总经理工作,不是计划、组织、指挥、协调、控制。还是参加社交、搜集信息、从事决策。这里的关键在于,让工作者和工作团队自治,在专业化分工的基础上,相互协调,把一系列例外的事项,变成例常的规范,有效地结成分工之后的一体化关系。这样,就能大大减少计划、组织、指挥、协调和控制的工作,减少传统意义上的管理工作者。现在是互联网时代,信息化和智能化的程度越来越高,过去的组织方式和组织结构已经过时,商学教育没必要抱守残缺,没必要请那么多只懂常识的管理者。聘请这些人不便宜,他们并不直接创造价值,人数还很多,至少占到全员的5~8%,那要消耗掉多少资源,想想就心疼。有意思的是,这样的人越多,越会制造出很多毫无价值的工作,整天找人开会,没完没了的开会。结果使企业中有点脑子、有点素养的人都跑去开会,剩下净是民工改行和保姆改行的人为顾客在做贡献。伴随着这个过程,专业化部门越分越细,管理层级就越来越多,可谓叠床架屋。整个企业就好像被装进了一个摩天大楼,人与人之间的工作关系,就被上下的楼板隔离。企业创造价值的链条,被部门之间的墙隔断,被“部门墙”隔断。在这种情况下,企业前途暗淡,回天无术,指望不了在市场的优异表现。只能一条道走到黑,要么把竞争对手打死,要么被竞争对手压垮。市场竞争便成了一场你死我活的厮杀,最终成为现金流量依赖性企业,依靠现金流活下来。正确的做法是,从一开始就要培育企业价值创造的流程,从企业有了稳定的顾客和稳定的业务之时,就要培育企业的价值创造流程,就要让每一个工作者参与到管理职能的建设中出来。明确每个工作者的权责利边界,不断的建立相互衔接的工作规范,健全工作衔接的例常性规范。使工作者之间相互依存和相互作用,确保工作或价值创造过程,顺利的通过各个环节,并使之统一于客户需求及其需求的变化。
企业真正需要的是,每一个人都统一于价值创造的流程,不断为价值创造做贡献,不断提高价值创造的能力。把传统意义上的计划、组织、指挥、协调和控制等工作内容和工作量,用例常化的原则予以化解,而不是找专门的人员,冠以管理者的头衔,去处理乃至制造这些所谓的管理工作。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中强调,管理者首先应该使自己的工作有效。管理的工作就两项,选择正确的事情去做,并把事情做正确。很多人根本看不懂这句话,不知道什么是正确的事情。正确的事情,一定在价值创造的流程上。背离价值创造的流程,不可能有正确的事情。很多企业,因为在0到1的孕育过程中,没有把注意力集中在价值创造流程上,导致支撑这个流程的管理职能的缺失。只能找一些、更多一些人,去处理那些层出不穷的问题,去协调那些日益繁杂的关系。可谓本末倒置,一发而不可收拾。这些人说是管理者,实际上是“处理者”。