接触了100多家企业的HRBP，我发现真正厉害的HRBP是这样破局的
HRBP在设计时被寄予厚望：HRBP要了解业务，必须能驱动业务，能为业务提供前瞻性的人才战略地图……
然而，理想很丰满，现实很骨感，曾经令人羡慕的HRBP已经陷入了焦虑——入门难，进阶难，精进更是难！是时候重新学习HRBP了！
HRBP在设计时被寄予厚望：HRBP能了解业务，针对业务痛点解决问题，可以驱动业务部门的管理变革，为业务提供前瞻性的人才战略地图……
▲驱动企业设置三支柱的因素分析
但是，现实却是——落地之后的HRBP，由于业务部门质疑HRBP的价值，抵触HRBP介入业务，反对HRBP对业务“指手画脚”，导致HRBP在融入业务团队的过程中就阻力重重，如果连融入关都没有过，更别说参与业务运作和战略规划了！
这个时候，已经有很多人已经意识到，打铁还需自身硬！HRBP应该往一些更精细的领域内深钻，掌握一套核心技能，但是却无从下手。
我们也许需要回答两个问题——
1）什么才是最理想的HRBP的核心技能？
2）要如何才能掌握它？通过哪些途径和方法可以掌握？
理解何为“核心技能”之前，我们不妨再往下走一小步， 360度无死角认识HRBP！《U型理论》这本书里面，奥托教授指出，我们分析、认识任何一个事物，都可以分成三个层次：
第一是我们看到的事物的结果（the Thing），就像艺术家创作出一幅画一样，是其成品，是事物。
对我们来说，“结果”就是我们的HR价值产出、我们了解业务的程度、我们驱动业务的结果呈现、我们制作的前瞻性的人才战略地图。
第二，是你观察这个作家是怎么作画的，也就是那幅画是怎么创作出来的，是一个过程（the Process）。
对我们而言，“过程”就是HRBP是怎么了解业务？怎么和业务部门无间配合？怎么和业务部门建立起信任关系？怎么在战略分析会议上展现自己的专业？
但是，更深层次的观察实际上就是，在动笔作画之前，画家站在一块“空画布”前，他身体里面、脑海中到底发生了什么？这些“本源”性的东西，是我们创作的原动力，是影响创作过程和结果的根本因素（the Source）。
跟着U型理论的结果-过程-源头，一起来解答我们最焦虑的HRBP问题——
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the thing（结果）——成熟的HRBP长什么样？
国内本土对HRBP实践最成功的，非阿里政委莫属。成立之初，创始人马云和高管班子研究后发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色。
就这样，阿里在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。
这实际上就是西方学者提出的HR-BP概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确保团队与公司价值观的一致，阿里政委不仅要懂业务，推文化、促人才、提效能才是重中之重！
阿里把政委定位为“上得厅堂，下得厨房”。“上得厅堂”——能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。“下得厨房”是指做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢说真话敢说丑话。
政委在阿里主要解决懂业务、促人才、推文化、提效能的问题，在工作中扮演着四个重要的角色：
而作为互联网科技巨头的腾讯也在2008年，随着事业群式的组织架构，开始摸索着设立像HRBP这样的角色，在腾讯总部，开始尝试把HR派驻到业务部门，开始有了HRBP的雏形。腾讯向谷歌、IBM和华为的人咨询，逐步建立三支柱模式，希望BP在业务线发挥顾问作用，保证个性需求得到满足。
如果说阿里政委是文化型的HRBP，那腾讯就是产品型的HRBP。腾讯要求HRBP有强烈的服务意识，腾讯上下对产品文化都是非常认同，核心价值理念就是“一起以用户价值为归依”，所以，作为腾讯HRBP，同样需要强烈的用户意识和服务意识，做人做事，把员工价值放在第一位，把用户体验放在第一位。
腾讯HRBP背后有三个工作理念，第一个理念，HRBP跟业务部门之间建立可信赖的合作关系，而不是传统上下级关系。第二个理念，HRBP给业务部门提供的是带解决方案的专业的人力资源服务。第三，人力资源给业务部门提供的产品式的服务，HRBP能够针对公司不同业务部门和不同的团队，能够进行用户画像，把解决方案转化为产品，交付解决方案。
作为世界五百强的华为是中国企业最不容忽视的标杆公司，华为也很早就搭建了三支柱体系，并且已经成型。2006年，华为就已经在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。
华为HRBP的标准配置一般是150-200员工配一个HRBP，具体配置还会考虑项目复杂度和HR资源支撑度，HRBP都是跟业务部门在一起办公的，和业务部门员工一起工作的。
华为HRBP的slogan是“理解业务，识别痛点，基于痛点交付解决方案”。解决方案并一定是人力资源方案，只要能够真正解决业务痛点的解决方案都是好方案。
HRBP在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。华为提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员，这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接。
国内的HRBP大致就这几类，HRBP似乎都有同一个画像——知人心、懂业务、驱动业务发展，接下来再沿着U型理论的process（过程）阶段，来看看这些HRBP是怎么工作的——
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the Process
成熟体系下的HRBP是怎么工作的？
我们都知道程维（滴滴打车CEO）、干嘉伟（原美团餐饮事业部CEO）、吕广渝（原大众点评COO）……国内O2O战场的众多CXO们，都来自于阿里。从阿里出来单干之后，把阿里的工作方式也带去了很多互联网公司。
阿里政委的工作方式也随之广为流传，越来越多的互联网公司在用阿里政委那一套——
HRBP积极参与业务开会，还陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音。
HRBP还要跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。员工访谈是随时随地的，平时有50-60%的时间在和员工访谈。
甚至连腾讯HRBP在了解业务方面，都跟阿里政委一样——长时间泡在业务线，一方面平时要通过各种机会，各种会议和培训、活动跟员工互动，了解业务和产品紧张；其次主动投身到业务工作界面，比如产品从策划都开发，从测试到上线各个环节都要去刷存在感，再就是阅读大量行业分析和关注公开的数据报告，了解最新的行业资讯，跟业务部门一样，第一时间了解终端用户的行为变化。
阿里的友商京东的HR也被要求参加业务会议，所有重大业务的会议都需要有HRBP参加，这已经是京东管理者的习惯。一开始，是HRBP去争取了这样的机会；之后HR参加会议给业务部门提出了相应的建议，所以很多人会觉得有HR在会上才比较踏实。
似乎所有的HRBP最终都殊途同归，所有的HRBP都是通过快速了解业务、参加业务会议、提高HR专业能力和商业敏感度，跟业务建立信任关系，融入业务。底层逻辑是什么？
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the Source
HRBP工作的原动力是？
为什么会搭建HRBP模式？抽丝剥茧，其实都是因为主要是出于业务需求和组织需求。
阿里希望走102年，但总会有业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，竭泽而渔，难以保证企业的长远发展。而且，业务线的人只看看季度、年度目标完成情况，而不看一两年以后的事情，更不会思考系统的文化传承和干部培养的问题。
阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。可是，有没有这样的人存在？所以就出现了阿里政委这群人。
华为则是很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门总是感觉HR在做“二传手”，不能站在业务角度去解决问题。人力资源只建在脖子上，一线部门感受不到HR的价值，因此需要“把指导员建到连队去”。
而当前正在搭建HRBP的很多公司做HRBP模式的初衷也大多是传统HR已经无法满足业务的需求时，向外求解学习于是开始搭建BP体系。
我们今天只是通过U型理论的结果—过程—源头来简单的了解了国内HRBP的发展，想get更多的HRBP吗？想知道业务导向的华为HRBP是怎么工作的？腾讯的HRBP又是怎么把产品经理思维融入HRBP工作中去的吗？
这有一份《HRBP全攻略：从零到一》，教你快速入门，助力你迅速成长，而且物美价廉！
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