产品经理的基本功第一讲：如何做一份高逼格的BP？
专栏作者/王萌
医药项目管理专家 擅长数字化营销和项目管理。
“STP、POA”这些市场人们耳熟能详的词汇，在公司会议室屡屡被提及的时候，往往意味着又到了做Business Plan（简称BP）了。
这是市场人们一年一次最重要的展示才华的机会，一份高逼格BP似乎意味着我们如同拥有狗的嗅觉能洞悉一切，能在微妙的数字曲线中寻找到生意的机会，能精准的把握竞争对手的弱点。
然而现实是：开会开会开会，从一个会议室开到另一个会议室，一天开完自己办公桌在哪都找不到了。
当绞尽脑汁改到第n稿时候，看着面目全非的PPT不由的来了一句“这特么写的是啥？”。
对于BP这件事，表面上我们是干劲满满，侃侃而谈，而事实上在汇报后，经过一阵撕逼大战后，不由得脑海中会闪出“销售是傻逼吗？老板是傻逼吗？我是傻逼吗？”
而且，2019年对于市场人们，是比较有考验的一年，很多公司的BP被推倒重来，甚至到了3月份也没有定稿。
原因是因为2018年年底的4+7集中招标采购，在BP里面，关于对4+7政策研讨作为热点也占了很大篇幅。有目录品种的厂家重新做了BP，没有这样品种的厂家也重新做了BP。
还有很多厂家不止重新做了BP，连营销的组织架构也做了很大的调整。
作为一个“前资深市场人”，总是有幸这个时候被业内人问到了关于BP的几个问题：
第一个问题：有没有做BP的好的模板？
第二个问题：你是做医学服务的围着专家做项目，有没有好的和专家合作的项目？
第三个问题：兄弟，帮我看看BP。
有没有好的模板，是每年都被做产品管理的朋友们问到的问题，今年似乎是更为急迫。这样的问题也恰恰说明了，BP做着做着就成了一种套路。
在我看来，很多产品管理者做的BP更多的像是一个营销文案，描述了市场情况提出了诸多要解决的问题，可是方案却很难解决实际问题，自然也很难经过销售和老板们那一轮轮的撕逼大战。
其实这也不怪年轻市场人们，市场部人少活多工作连轴转，从早忙到晚，是个常态，由于工作琐碎，又总有很多突发事件发生，很多市场狗都或多或少存在精神焦虑、写BP时候失眠烦躁也是时有发生。
表面上，市场狗们对并行处理各种事情游刃有余，而事实上都是在超负荷地工作。
很多老板私下还认为市场部花预算花的很爽。作为非资深的市场人，做的年头短，再加上往往接受的是外企碎片式的技巧教学，只是学到了个皮毛。
一些年轻的产品经理都以为自己在做市场营销计划，但可能实际上是在做一个营销文案，或者不客气的说，是在列一个大纲。
不少专职做市场部培训的业内大咖，在培训课程结束后会分享一些高大上的BP模板给到年轻的学员们，殊不知这种碎片化的技术培训往往导致了学员们只会用一套因果逻辑做BP，这样做出来的BP更像是在做一道道填空题，用数据图表分析把坑填满了，得出结论导出POA似乎就是大功告成。
这样出来POA，其终端执行的结果，自然也可想而知。
今天笔者就跟大家谈谈POA，这是我在做BP时候花心思最多的地方。
在收到朋友们BP时候，我通常习惯地会问一句：你的BP，销售总监看过了吗？他有什么评价或者意见。
往往听到的回答是没有看过，或者看过但没有提出太多问题。
如果是第一种回答，我接着会问第二个问题，那你觉得什么时候给他看呢？
在过BP前我们会有一些沟通。依据市场部的BP做出的POA能否落到实处，这是一个被销售或者一线营销人广为诟病的痛点。
笔者认为，在BP重要策略规划的环节，需要从利益相关者入手进行深入的沟通，达成共识，一旦重要的利益相关者如销售总监对策略表示怀疑或者犹豫，则新的策略的推动效应会有很大削弱。
特别是推广策略的执行，在这里与利益相关者的前置式的沟通能够确保项目更快更好的执行，所以记住当有了BP的雏形，请先与销售管理者或者市场一线的省区经理们沟通。
其次，POA 撰写要学会分清主次，轻重缓急，长短结合。
公司内部准备和工作排序可能比你所擅长和引起你工作兴趣的具体项目更加地重要，在这一部分需要由外而内的看问题，客观的评价公司团队的工作能力。
当你决定采取某个较为重要的方案的时候，在POA中就一定要认真的列出方案中各个项目的优先级，而不是一个简单的工作分工的列表展示给老板。
高逼格的BP是把制定计划，当做“为某个问题找解决方案”的过程，它的目标是通过一系列的营销行为来解决某个问题，而不是简单地列出“要做而未做”的任务清单。
在老板脑海里，BP中你所列出一切要做的工作，都是你的工作范围。
大家都知道，在推广中其实有很多项目是需要销售给予一定支持的，在这方面老板们不会管你是否有充足的资源，这些你列出的最好都能做到100分。
在笔者的BP中的POA中，我往往只保留几个重点的项目进行重点阐述，而不是所有的项目，给老板的潜台词是：做好这几个项目就已经算是阿弥陀佛了，市场部为公司作出了应有的贡献。
然后，对于不具有太多实力的国内企业的产品经理们，在做POA时候一定坚定摒弃大而全的策略规划。
特别是当你预算有限的时候，不区分重点，撒胡椒面的预算分配方式将会使你的营销策略规划看似理论上无比正确，但是实践中变得是毫无效果的。
大家都知道，任何项目要取得效果有一个量变到质变的转换点，如果你的投入一直在低位徘徊，那么没有产出也是必然的。
所以产品管理者必须要学会如何去权衡，并抵制那些看似有颇具吸引力，但是长期来看没有什么理想效果的策略规划，在这里你会遇到很多反对的声音，特别是一些依靠旧有惯性思路做销售的销售经理们。
如果由于销售部门的压力，无法做到拒绝这个项目，那也应该让其项目的预算力争最小化，把精力和预算聚焦在到更能带来效果的项目上去。
如果老板或者销售撕逼问起，可以用上述理由解释，笔者的经验是百试不爽。
最后，也是最重要的，如果按照做BP最通常的套路，一般POA会放到你的balabala的最后。
但是一定要牢记：一个好的BP就是一个故事，讲一个好的BP故事先讲结局往往能有更好的效果，因为开头总是更容易被人们记住。
笔者的经验是，当你做好BP的时候，准备汇报，记得将POA提到前面，一方面是老板的时间有限，他要得是解决方案，而不是因果逻辑。他要是关心数据，接下来你会展示一套完美逻辑。
另一方面是很多市场人们容易忽略的，你要客观的审视你提出的解决方案是否是真正的在解决BP中提及的问题，BP做着做着会出现偏离目标的情况。
对于不断学习追求卓越的产品管理者来说，写好一份接地气的BP并不是一件很容易的事情，它并不仅仅是让老板看着满意那么简单，在既往的职业生涯中，笔者也在是干中学，学中干。
有时候老板的关注点不同，笔者也会被逼着写一些十分另类的BP，去阐述自己的观点和方案。然而，正如一份工作带给了你艰辛，也自会成就你的成长。
相信很多市场人们对BP是又恨又爱，如果你也深有体会，欢迎大家在文末留言！