Doordash：一个大洋彼岸的外卖故事
2012年深秋的一个傍晚，四个斯坦福大学的学生把一家甜品店的店长 Chloe 团团围住，开始向她推销自己开发的企业服务软件，也许是听够了“让天下没有难做的生意”之类的豪言壮语，Chloe 对几个年轻人非常冷淡。
末了，不胜其烦的 Chloe 甩出厚厚一沓单据，“你们要是能帮我解决这个问题，我就让你们开张。”
这是小店的外卖记录。受制于规模，Chloe 的小店的接单能力已经突破极限，不得已，Chloe 只能亲自出马，在地广人稀的“大农村”奔波十几公里为客人送外卖。一天下来，单子送得很慢，店面顾不上照看，油钱赔进去不少。
说者无意，听者有心。几个年轻人灵光乍现，瞬间发现了一条创业的新路子。2013年，Doordash 的前身在一间学生宿舍诞生。
彼时，太平洋的另一侧，刚刚在团购业务中杀出一条血路的美团组建了一个研究团队，由元老王慧文带队，开始研究中国市场上的一个新赛道--外卖。团队着重对标研究了中国的到家美食会和饿了么，开发了自己的外卖平台。2013年底，美团外卖正式对外公布，甫一开局即入驻30个城市，一夜之间和饿了么分庭抗礼。
两个年轻的团队几乎在同一时间选择了同一条赛道。而时间也给了他们丰厚的回馈。Chloe 可能没有想到，她的一番埋怨间接缔造了一家上市公司，2020年12月9日，Doordash 在纽交所IPO，收盘价高达189.51美元，较发行价上涨85%。而在中国，美团自2018年来股价一路飙升，近期一度突破每股290港元大关，而在这个过程中，美团外卖一直被资本市场视作美团持续增长的引擎。
有人说，Doordash 是“美国版美团外卖”。诚然，二者有着相似的起点，又涉足相同的领域，但放在显微镜下观察，与其说 Doordash 是美团外卖的翻版，不如说两家企业是在两个不同的市场环境下，探索出了两套形似而神异的商业模式。今天，当流量见顶，中国外卖小哥受困于算法，大小商家为日益拔高的抽佣叫苦不迭时，我们回看 Doordash，再对比中国的外卖平台, 也许可以看到外卖这门生意的另一种选择和答案。
从零到一，还是锦上添花
溯源中美两个外卖市场，二者形成的过程有着非常大的差异，而这样的差异也造就了两种气质完全不同的外卖企业。
中国的外卖生意，本质上是一个被新科技催化的崭新事物。进入21世纪第二个十年，中国的城镇化程度迅速提高，在收入水平上升和工作时间延长的双重作用下，人们自己做饭的意愿下降，快速就餐的需求上升。而从餐饮企业的角度看，2008年后商铺租金和人工支出都迅速上涨，堂食成本不断上升。餐饮企业亟需提升翻台率、摊薄租金成本。受制于国人当时的消费习惯和中国餐饮重资产、低标化的状况，并没有多少餐馆自营外卖业务，这就让一批在互联网时代成长起来的企业看到希望，借助互联网的便利，创业者可以自建平台，高效连接餐馆与用户。
而美国的外卖平台更像是原有外卖网络的迭代和补充。比起中国的“一步到位”，美国的外卖行业经历了几个阶段：在上个世纪，美国的大型连锁餐饮和有实力的个体餐馆就开始自己搭建外卖队伍，在周边社区送餐，而在 PC 互联网时代，又诞生了以 Grubhub 为代表的外卖信息平台--把商家信息摆上网，由商家自行完成送餐。后来才有 Doordash 等自建配送队伍的平台。整体来看，美国外卖市场的发展是一个循序渐进的过程。通过几年的扩张和收购， Grubhub，Uber Eats 和 Doordash 成为了北美地区规模较大的外卖平台。其中 Grubhub 和 Uber Eats 主攻大中城市，Doordash 在低线城市渗透更深。北美外卖平台饭团 CEO Randy 表示，北美用户利用外卖点餐的习惯一直都存在，平台没有必要为教育用户而发放大额补贴，北美更多是在一个存量市场中解决优化的问题。
而从平台进化的速率看，北美外卖平台也更倾向于“小火慢炖”，Randy 介绍，外卖行业需要大量的劳动力参与，边际成本高。和北美互联网企业传统的“重技术拓展、高边际收益”的打法有所区别，这也导致北美的外卖平台迭代趋向稳健，不倾向选择重地推、高补贴的方式。
美团和 Doordash 都不是各自国家外卖行业的先行者，后来者居上，往往要依靠快速扩张。而在扩张这件事上，美团和 Doordash 显示了各自的神通。
美团得以在一夜之间比肩饿了么，迅速占领市场，离不开两个关键因素，一是在'千团大战”后期，美团凭借强大的地推能力聚拢了一批忠诚度高的餐饮商家，这些商家在美团外卖诞生初期第一批入住平台，迅速帮助美团解决了从无到有的问题。另一方面是，美团的下沉工作做得够扎实。在早期的调研中，王慧文团队发现，对手为了快速启动城市业务，往往只把大城市高校周边有外卖业务的餐厅放上网，而后期却没有进一步跟进。这就在一些城市形成了巨大的空白。于是乎，美团迅速杀向饿了么没有顾及的空白市场，进驻低线城市，让不做外卖的餐厅做起外卖，在对手的大后方建起了自己的根据地。
而对比财大气粗的饿了么和手握商家资源的美团，Doordash 进驻一个城市的做法颇为“偏门”。成立早期，Doordash 没钱没门路，以至于几位创始人还要在工作不太繁忙时亲自下场送外卖。而为了创造第一批“进场”的餐厅，Doordash 的创始人想出一个奇招，他们把小城所有知名的餐馆都列到了网站/App 上，然后自己扮演起了商家，每当有用户点单，Doordash 的后台就自行接单，并派出外卖员赶到对应的餐馆再去下单，出餐后把外卖送给顾客。这种手段成本不低，也拉长了送餐时间，但效果明显，Doordash 迅速积累起一批忠实的“懒人”用户，然后，Doordash 的地推人员就会拜访蒙在鼓里的餐厅老板，邀请他正式进驻 Doordash。很多不想自己维护外卖队伍的老板欣然接受这种“带客入驻”的方式，Doordash 也坐实了商家资源。至今，在美国很多小城市，Doordash 仍旧在延续这套打法。
自建配送 ，还是骑手众包
一家外卖平台最核心的业务就是“配送”，而在搭建配送体系的过程中，美团和 Doordash 建构了截然不同的配送模式。
作为新生事物，中国的外卖平台必须要迅速教育用户并培养粘性，这就要求平台必须做强用户体验，也就是王兴说的“用户第一”。以美团外卖为例，为了保障订单的准时率，美团在众包外卖员团队之上建立了专送团队，有底薪，有业绩指标。维系专送+众包的配送员体系开支巨大。美团公开资料显示，2019年，美团外卖从每个订单约获得7.06元的配送收入，但有6.21元将用于支付骑手薪酬。前段时间被外界广泛诟病的美团外卖算法--超脑智能调度系统也是美团重资产运营的印证。投入大量人力物力开发了这一套涉及众多参数、极其复杂的算法，一定程度上是为了在维持自建配送队伍的前提下，尽量拉高每次配送的收益。
而美国外卖平台的模式显然要“轻”很多。中国的外卖做的重，归根结底是因为底子薄。申万宏源数据显示，我国大部分中小餐饮长期处于薄利多销的阶段，净利润仅为8%-12%，且不断受到人工成本和租金成本上升的挤压，这导致大部分中小餐饮无力自建外卖配送团队。而在美国，早在上世纪中叶，规模较大的餐馆都开通了配送业务，顾客非常了解外卖的模式，对配送费的敏感度也普遍低。这意味着 Doordash 平台不需要把重心放在教育用户上，建立专送队伍意义不大。
此外，Doordash 将来自骑手的一部分成本成功转嫁给了消费者。Doordash 将外卖配送费分为3部分，基础配送费（Base Pay）额外费用（Promotions 在高峰时段和遭遇极端天气时收取）以及骑手小费（Tips，由用户自愿定价支付）。其中，基础配送费和额外费用由平台和骑手分成，小费则全部归属骑手。事实上，出于消费传统习惯，大部分欧美消费者都会给骑手小费，而平台会视用户给出的小费数量同期调整其他两项配送费的分成比例，这样一来，Doordash 用更加隐形的方式降低了自己平台的成本，而骑手也可以利用小费获得更多额外的收益。
平台管制，还是用户激励
一个成熟的配送系统能够落地，不仅需要算法工程师和运营团队的顶层设计与操作，更要依赖成千上万名在神经末梢的外卖骑手完成好接单、取餐、配送等动作。而在对待终端骑手这个问题上，中美两国的外卖平台展现了巨大的差异。
一篇《外卖骑手，困在系统里》向普罗大众揭示了中国外卖员的艰辛，为了保障单次配送的收益，骑手送餐的时间在不断被压缩，交通安全、极端天气等影响配送速度的因素被淡化。总体来看，为了保障复杂的配送模型能够精准地运行，进而保障平台的收益，中国外卖平台对外卖员都采取了非常严格的管控：专送骑手不允许拒绝订单，众包骑手配送超时即扣减配送费，而骑手为了准时到达时常违反交通规则。算法帮平台实现了高收益，但也将骑手置于非常艰难的境地，平台最终也要承担这种规则带来的负面舆论。
而以 Doordash 为代表的欧美外卖平台，则为外卖骑手和平台间的关系开辟了另一条道路。在“配送时效性”这个关键问题上，Doordash 的规则对骑手更加友好。骑手的配送全流程可以分为骑手出发到店取餐、等待出餐、送餐给顾客三段。中国平台普遍的做法是，考核骑手从出发到送餐给顾客的全时段，只要整个流程的时间超过算法预设的时间，则骑手就面临罚款。而 Doordash 的考核逻辑为，只考核骑手取餐和送餐的时间，中间的“出餐速度”不计入骑手配送时间。而且，相较于中式的“迟到即扣款”，Doordash 的规定是，骑手到店取餐和送餐到顾客各有一段高达20分钟的灵活时间，允许骑手稍晚到店或稍晚送达。此外 Doordash 对于一次送多单，以及在停车较难的区域做配送的骑手还分配了额外的时间。
而除了配送时间外，Doordash 在接单过程中也体现了更加人性化的一面，在系统派单到骑手后，每个骑手都有90秒的时间决定是否愿意接单。如果连续拒绝订单，也不会受到平台惩罚（在中国，众包骑手多次拒绝订单会被停运一天）。而在每完成一个订单后，平台也会给希望短暂休息的骑手最多35分钟休息的时间。
这样宽松的配送政策，是否会影响平台的服务体验呢？事实上, Doordash 设置了一些底线型的配送规则，比如，如果骑手到店和送餐到顾客两段时间中有一段超时达到20分钟以上，Doordash 将永久取消骑手的送餐资格。另外，小费机制也在这个过程中发挥重要作用，出于对更多小费的预期，骑手有送餐更快的动力。总体来看，中国外卖平台更重“管控”，而 Doordash 关注“激励”，希望用一个相对平衡的工作环境和激励型的政策提高骑手的准时率。饭团 CEO Randy 表示，两国外卖平台的区别在于，中国平台重视自身监管骑手的履约程度，而外国平台把这种监督、管理权让渡给用户，给了骑手更多灵活的空间。
尾声
凭借着几年间迅速扩张的规模，Doordash 在美国资本市场一路高歌猛进，成为万千投资者的宠儿。但是，辉煌的表象下，Doordash 也面临着许多挑战：疫情期间，美国政府的关闭堂食政策为 Doordash 带来大量额外订单，那么在疫情得到缓解后，人们对外卖的需求是否会下降？再比如，虽然股价一路高歌，但 Doordash 仍然处在巨额的亏损中。期望与盈利能力间的落差，Doordash 将如何解决？
不同于美团打造本地生活平台，覆盖团购、住宿、票务、外卖多领域布局，Doordash 的江湖仍然局限在外卖板块。Doordash 的传奇能否一路继续，这个问题还需要时间来回答。不过 Doordash 的价值也许在于，它向我们展示了企业的另一种可能：公司赚钱是本能，但在赚钱的同时为商业环境带来一些正面的导向，也是一种难得的功夫。