技术漫谈：网易的企业文化、管理体制与创新之道
作者｜汪源
编辑｜小智
作为一家老牌互联网公司，网易值得称道的远不止坊间口口流传的未央猪肉那么简单。作为一家二十年历史的大型互联网企业，支撑网易生下来，活下去的秘诀是什么？
注：本文整理自 GTLC 全球领导力峰会，网易杭州研究院执行院长，浙江省计算机学会理事汪源的演讲，原题为：《以匠心，驭创新》。
写在前面
实际上作为网易内部的人，我也看不懂网易，没有任何一个人会讲网易的战略，网易是一家画风独特、骨骼清奇的公司。所以今天题目取了两个，一个叫以匠心驭创新，大家可能前几天关注到 6 月 23 号网易 20 周年纪念日，在我们 20 周年纪念日里，公司曾经提出一个口号，叫匠心自创新，但我今天改一下：以匠心驭创新。第二个是网易的创新方法的漫谈，没有一个体系化的，是一种漫谈的形式。
我在网易实际上已经待了将近 12 年，虽然我是 2006 年浙江大学毕业的，但是 2005 年的时候就跟丁总接触，他跟我说准备在杭州成立一个研究院做跟互联网相关的事情，比如当时说是不是可以做互联网的自行车。我认为这个听起来很好，我也一直在从事技术的管理工作，现在担任研究院的执行院长，主要负责云计算、大数据、人工智能、信息安全、运维等等一系列的工作。我的职责使得我跟公司的各个业务或多或少的都会有各种接触，所以对各个业务的情况会有比较多的观察和了解，今天大概基于这个背景，来讲一讲网易的创新的方法。
本文主要是四大模块，第一个以匠心驭创新，这是网易的文化和风格。第二个是网易的管理体制是怎样的。第三块要讲网易的创新机制，肯定绕不过游戏的创新机制，游戏就是我们的衣食父母，如果没有游戏我们研究院是活不下去的。最后讲一下互联网产品这一块怎么做。
以匠心，驭创新
这两个图片，左边有 6 个木马，这是我们 4 月份的时候在做的一场公司的培训活动，花了 2 天的时间在杭州的一家木艺工作坊制作木工。当时参与培训的这些人里面有我，还有中高层的一些管理也去参加了这个活动，又写了 6 个条幅。因为现在外界给我们贴上一个标签，叫网易代表工匠精神，其实我们内部搞不懂什么叫工匠精神，为什么大家给我们贴上一个标签叫做网易代表工匠精神？
所以在培训的时候，大家在讨论什么叫工匠精神，最后总结了这 6 个词，是我们这些人自己用毛笔写的，我们全都没有学过毛笔字，专业、热爱、专注、沉淀、坚持、极致。在讨论的时候发现有非常多的不同意见，比如极致，很多人反对把极致作为工匠精神的一个代名词，但也有人很坚持，所以我们也把这个字写上去了。到底极致算不算工匠精神呢？我是反对的，什么地方都要追求极致，不是工匠精神，没有创新，我们认为工匠精神里面蕴含的是创新。
这边是网易做的很多产品，有些历史很长，比如邮箱接近 20 年的时间，音乐 4 年的时间，梦幻西游 14 年的时间。大家觉得有一些产品做的很好，很有匠心的感觉。其实要说网易本身有什么文化呢，更多的就是对于产品有一种比较专注、比较极致、比较热爱、比较坚持、比较注重沉淀，凭着这种感觉做事情，所有的创新是在这样的一种匠心的领导、引领、覆盖下去做的。
网易的管理体制
第二块讲一下网易的管理机制，网易的管理机制也是比较混乱的。举一些例子，一家非常规范的公司，尤其是欧美很多公司，部门的定位是非常明确的，在网易部门的定位是非常不明确的。比如说我们的邮件，做了 20 年的邮箱没错，但是也在做网易严选、网易有钱，这是一个理财金融的产品，都是邮箱部做的。还有技术部，本来应该负责公司内部系统的研发，比如公司的账号系统，现在真的是完全不务正业，之前做彩票、车险和贵金属。
现在账号是研究院在做，研究院就是一个什么事情都可以干的研究院，它没有一个定位，但总的来讲，负责创新业务也负责公共技术的支撑，这里面有大量的业务，比如音乐、漫画、Lofter，同时我们研究院的技术也对外开放，像网易云、智能开放平台等等。同样的，在北京的有道也可以说是什么业务都做，初始是做搜索，想跟百度 PK 一下，很可惜没有成功，现在它的业务也是越来越泛。
网易是没有 COO 的，网易曾经有 COO，但是已经有将近 5 年的时间没有 COO 了，门户系、杭研系等很多独立发展。我们也没有一个 HR 的负责人，各管各的，因为没有统一的 HR，所以我们统一的任职资格的体系也是没有的，不同的业务系比如杭研邮箱互联网系、门户系等各管各的。可以总结一下，网易没有战略，从来没有听说过人谈网易的战略是什么。没有生态，从来不谈我们的生态是什么。没有闭环，我们的闭环是什么，反正说不出来，公司的高层也从来不谈这些东西。
网易创始在广州，所以老的总部在广州，但是现在事实上总部应该说在杭州， 60% 的营收、50% 的员工以及 80% 的丁总时间在杭州。总部的变迁，因为老板的一句话导致大量的团队从广州迁到杭州，老板的风格是这样的，一定要在我的眼皮底下，我随时要找到你讨论各种业务。我记得有一个很有意思的事情，就是当时有道在北京，老板用了各种方法，包括让我去请他们团队的人吃饭等各种方法告诉他们要到杭州来。有道这个产品非常好，但是一定要到杭州来，我要天天找你谈，讨论这个产品应该怎么做，包括后面的协助等等。
还有一个更有意思的事情，丁总在杭州的办公室门口部门安排是有讲究的，有一个历史变迁的情况，在 2010 年到 2012 年期间，信息安全部和后台技术中心，也就是现在云计算部门的前身，因为那个时候非常关注网易邮箱怎样做好反垃圾的事件，所以丁总说信息安全部坐到门口来。到了 2012、2013 年开始做云音乐，丁总说音乐负责人坐到我门口来。到 2013 年我们开始做易信，觉得这是有可能超越微信的一个机会，就让易信团队坐到门口来，音乐你们走吧。现在是雷火，这就是网易的管理风格。
不知道大家有没有了解过纯银，他曾经写过一篇文章《为什么网易系擅长做产品》，他说网易擅长做产品跟丁总的关系很小，如果丁总坐在这里我绝对不同意。他说丁总对于网易产品最大的贡献就是高度分散的权力结构，分为大部门有游戏、邮件、北京门户、北京有道、杭州研究院，丁总随时可能会找你问很多很细节的问题。
但是这几个部门大 Boss 才是真正的实权派，在具体的业务管理上又是比较放权给中层，丁总给大家带来最主要的贡献就是我们要做优质的产品，他可能唯一提倡的就是产品为王、内容为王、销售升级等等几个关健词。剩下的他就会由他的好奇心、由他的兴趣所在随意的去进行管理，比如现在他可能对于严选的精力花的非常多，但因为这一块你们帮我们挡住了枪口，我们很开心，老板就不用管我们，因为个人精力毕竟是有限的，所以这就是网易的管理风格。
基本上我觉得网易是靠一种价值观来维系整个公司的总体方向。一个是产品为王、内容为王，这是丁总唯一在公司内部多次讲过的话。第二个是消费升级，我们一直盼望着消费升级的到来，这才让我们有机会去做一些优质电商产品、精神消费升级产品，比如我们的音乐、阅读、漫画。第三块是最近形成的一种理念，是我们的内部功能服务都要对外输出。前一段时间有一篇文章是讲亚马逊有独特的战略，把自己内部的各种功能服务模块都对外输出，比如云服务本来是内部支撑，都对外输出，在这点上网易是跟它有相同的地方。
网易游戏的创新机制
讲到网易游戏的创新机制，实际上我认为在网易内部，整个游戏的管理方式，整个游戏的创新机制，是做的最成熟、最完善的。这里面的细节可能非常多，但是为了做今天的分享，去找了很多做游戏的老大访谈，了解游戏创新机制的核心要点在哪里。访谈结果主要是三大块，一个是滚动研发的机制，第二是数据化选拔，第三个是人才培养。
一个是滚动研发的机制，网易游戏研发团队可能有五六千人，同时会进行上百款游戏的研发。网易游戏研发就像一个大型游戏制造工厂一样，不断在做非常多游戏的研发，大量的游戏是大家没有见过的。我们给游戏提供一个语音识别的功能，给每个游戏设定代号，比如 G1、G2、G3，G 就是代表广州，广州开发的游戏叫 G，杭州开发的就是 H，然后要开一个账号，调用语音识别的服务。我们有特别多游戏的研发，并且密集地进行各个阶段性的评估，即便是一个游戏开发，现在典型的一个端游要 3 到 4 年的时间，一个手游要一年半，但是都会密集地进行阶段性评估，即便是端游，可能半年左右就会要求出一个可以玩的版本，然后预测游戏的市场价值，如果在这个阶段打分低于一个阶段性的预值，那个项目就会终止。
这个残酷的环境下也给大家造成很大的生存压力，即便在网易，能够真正赚到钱的，获得成功的游戏团队，实际上也是非常少的。比如《阴阳师》很火，《梦幻西游》很成功，但是大量的其他团队游戏的项目也是不成功的，但公司提倡一种允许失败的文化，失败没有关系，失败之后团队还有机会重新再来，所以项目即使终止掉，我们很多非常资深的游戏大佬坐在一起给游戏判死刑是为了你好，大家一起想办法，你的团队能不能再做一个更有前景的游戏。
但是如果失败太多次，可能原有的团队会被打散进行重组，这个时候也只是影响到这个团队的负责人，底下的绝大多数执行人员公司都会最大化保留，即便项目失败，这些人仍然是公司最宝贵的财富。还有一种优势是决策者一旦发现一个新的市场机会的时候，会马上列出现有的团队清单，然后选择把哪些项目组快速地投到这个新项目里面去，所以这是一个滚动研发的机制，使得整个游戏的研发随时随刻能够保持活力。
第二是数据化选拔机制，各个阶段推广过程当中怎样决策，资源投在哪里，我们已经形成一种机制来预测数据化。大致从三个维度评估游戏的市场价值，游戏类型决定市场空间，前端的工作决定获客的效率，后期游戏的玩法决定留存效率，这就会算出这个游戏的市场空间有多大。评估获客和留存效率关键是通过推荐值去评估，游戏有一个独立的运营部门，会定期组织一些核心玩家评估游戏的品质，最后归结成一个最重要的参考数据叫净推荐值，一个游戏推荐减去不推荐，就是净推荐值。通常来讲净推荐值达到 0.3，基本是在市场上可以取得成功的，但是如果净推荐值是负的，这个项目就很危险。
根据这样的数据表现，整个游戏的滚动过程当中都可以随时去决策，把资源分配在最有希望的游戏里面。比如《阴阳师》这个游戏一开始刚推出来的时候，定的市场预算是非常少的，可能不到 200 万，但是 2-3 天的时间，我们发现它的留存率非常好，所以一下子就把, 市场预算提高了 10 倍。这决定了游戏的生死存亡，即便是一个非常好的游戏，如果没有大量的市场资源投入到游戏身上，也是不可能成功的，在网易有很多的游戏，你到底投给谁，这就是数据化的选拔机制发挥很好的作用。
第三个是人才培养机制，刚才也说了我们对于人才是非常的重视，即便在公司里面做了很多次失败的项目，我认为你还是一个可用的人才。对于技术分享、培训和学习，是跟游戏的 CPP 挂钩的，是作为职级晋升的强制条件。而且在游戏有一个专职团队去维护和运营内部的知识平台，针对游戏研发、运营各个职位和岗位学习的培训材料是非常丰富的，也做强制性的要求，学习完了之后还要写你的感想、交作业等。高管主抓，这是保持网易游戏在自主研发领域能够不断推出好游戏的非常重要的做法，虽然我们不知道明年将会是哪一款游戏火，但是我们知道上百款游戏里面应该有 2-3 个会火，从概率来讲。
游戏的创新机制是将网络游戏的研发推广运营和人才培养做到制度化、体系化和工业化。另外在制度化管理体系之外，我们也会给予一些工作室更多自由，探索更多创新模式。
互联网产品
最后讲一下互联网业务，互联网业务其实各有各的创新方法，有很多互联网业务的创新故事。首先很多人都会找一个明确的定位，这个定位可能不一定是市场上规模最大的一种定位，比如说网易新闻有态度，做音乐的时候核心价值是要成为音乐的发现和发行平台，对于有道就是个性化的搜索，词典是大数据，网易云是场景化等等之类的。
分享一个大家基本上都不太知道的产品叫“1492”，这个是在 2009 年初的时候正式启动的产品。1492 是丁总取的，1492 年哥伦布发现新大陆。我们发现了一个非常有想像空间的项目，其实就是后来的微信，但是这个项目很可惜在 2009 年初到 2010 年底就终止了。但是整个互联网的发展，不应该用手机短信来联系，应该通过互联网的消息来进行人和人之间的沟通，但是我们把聊天和邮件这些东西放在一起之后，产品变得有点四不像。
我们没有想到朋友圈这样的事情，同时那个时候 Symbian 和 Win Ce 的体验是非常糟糕的，这也是我们亲自参与后台技术支撑的产品，是一个伟大的构想，被我们研究院的团队玩坏了. 我们天天在研究产品一下子可能有几亿人来用，然后天天研究技术架构，最后其实这个产品也就 10 万人用，就终止了. 研究院做事情可能有点太技术化，产品没有真正成功的时候就天天在研究未来将会遇到的技术架构问题，还好留下了一些遗产，包括几亿手机号码的绑定，这对于我们提高邮箱的安全性还是很有价值的。
最后说一点，网易的互联网产品大家可以看到，从 2012 年音乐，然后 2015 年考拉海购电商，严选 2016 年才开始，这 4-5 年里面互联网业务是井喷式发展。网易很多其他的类型产品，比如说易信、考拉这些系统怎样去快速做研发，背后实际上我们研究院还是起到比较大的作用。我们从 2006 年开始做了两件事情，一件就是把技术体系化，建立适合公司所有互联网业务的一个技术体系。第二个就是把技术体系完全以云服务的方式提供服务，在 2015 年的时候网易互联网的业务实现 95% 上云，在新的业务发展的时候，技术支撑这一块是完全不需要担心的。
以匠心驭创新，公司各个业务部门在一种潜移默化的文化引导上，踏踏实实去做好的产品、好的技术，以这样的一种比较普世的价值观聚拢。现在我们有将近 2 万名的员工，但是我们并没有做很多所谓的一些管理，丁总是根据他的业务重心深入管某一块业务，而不是铺开管公司大的业务。
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