理清楚领导、领导者和领导力的差异，再来谈领导者的核心素质
领导者的核心素质
企业家个人的追求、抱负、远见、影响力，在相当程度上会决定企业能不能做大做强。
一、领导、领导者、领导力三者的差异
领导本身是一种现象，领导的现象到处存在；领导者是一个人，是一种角色；领导力则可简单概括为影响他人的能力。
1.领导和领导者。领导本身是一种现象，领导的现象到处存在。但是领导者是一个人，是一个位置，只要有人群的地方——两个人以上的人群就需要有一个领导者。作为一个领导者，要解决的问题是激发信心、给予激励、领导变革，更多是角色行为。从这个角度讲，在不同的情景下，每个人都可以是一个领导者。但当大家在一个特定的情景下，没有想法，没有主意，不知道该怎么做的时候，有人说我们可以这样做，而大家也都认同，他就是领导者。
2.我们党一直强调公仆。上世纪90年代，西方也出现了公仆型领导的概念，我很喜欢这个概念，它最基本的定义是：一个人要想成为领导者，首先要给别人提供服务。你能够给别人提供服务，别人就依赖你，这个依赖不是因为你的位置，而是因为他需要你、离不开你。
我曾经看过一个故事，说的是西方的一群达官贵人到东方去旅行，雇了一个仆人打点行程，这个仆人非常周到，把这群达官贵人照顾得非常开心，什么都不用他们自己操心。结果有一天，这个仆人走丢了，达官贵人们就都迷失了方向，变得不知所措。大家突然发现，实际上这个仆人是一个领导者。这个故事告诉我们，“领导”一方面是领，另一方面是解决方向问题，这是领导的本质。这个本质说的是，一个人不管在什么样的位置，都可以领、可以导，给大家一个方向。
3.从这个角度说，在一个组织里，领导者确实是被下属定义的，下属认同你，你就是领导者；不认同你，你就不是。认不认同，是内心是否心服口服。但这个角度不能走极端，一个人不是去哪儿都是领导者，在全球范围里也没有人类共同认可的领导者。
在中国的传统社会文化里，讲究尊卑有别、长幼有序，不在一定位置的人即便能够提出一个好想法，也是人微言轻，不会引起重视，最后就把领导力和领导者混在了一起。混在一起也可以，那就需要领导者去激发信心、给予激励、领导变革，去影响别人。领导力的本质就是去影响别人，让别人跟着你走或者说按你定的方向走。
二、领导者靠什么影响别人
法、术、势，三者缺一不可
1.领导者靠什么来影响别人？最常见的是行政手段，控制别人的行为，就像老师常对学生们说：“坐好了，好好听，谁不好好听罚站”。还可以让别人心甘情愿，最典型的是宗教。在中国传统文化里，还有法家靠制度、规范；儒家靠修身养性，等等。
这个影响靠什么来实现？法家说，法、术、势，三者缺一不可。法，就是制度规则，不管是谁，在制度规则面前人人平等；术，就是权术，也叫领导艺术；势，就是威势，在一个位置上，位高权重。要影响别人必须这“三管齐下”，少一个都不可以。
过去40年，法、术、势三者普遍没有平衡好、没有兼顾好，容易走偏。相对来说，最弱的是法。我之所以佩服任正非，一个重要方面就是他在这三个方面相对比较兼顾，既有制度，玩权术也非常娴熟。比如，下属犯了错，不找下属，而是把部门经理撤换，逼着下属难受。这就是典型的权术，但是有“一箭双雕”的效果，既考察部门经理有没有担当，也考察下属敢不敢承担责任，如果下属主动承担责任，不但不会受罚，还会得到表扬。
另外，到了任正非的位置，适度的低调是有用的，位置越高的人越需要低调，最底层的老百姓则应该高调，因为连“调”都没有，怎么低呢！韩非子讲，对于有一定位置的人来说，要懂得怎么样利用这个位置。这在物理学上叫“势能”，也就是我们通常讲的“气场”。
案例：中国的三代企业家的领导者特征
从时间上看，柳传志、张瑞敏、任正非应该算是第一代企业家，但他们的共同特点决定了应该被归为第二代，那就是相对来说受到过一些系统教育，文化素养相对更高，有一些专业背景。以马云、马化腾、雷军等为代表的企业家是第三代，他们是科班出身，真正受过系统训练，直接或间接与所从事的专业有关联，有的人甚至是这个领域里的专家。
如果这个划分成立，从商业经营领域的选择来看，第一代是农民出身的企业家，简单说就是万元户；第二代更多是从体制内出来的企业家，相对有些专业，不是完全的拳打脚踢、打擦边球，或者，相对来说是“旁门左道”的经营；第三代是完全按照现代企业的模式运作。而真正从领导力的角度来看的话，这三代企业家本质上差异不是很大。
从领导者的影响力方面来看，第一代企业家做得不错，但形式上不够高雅，有点土，带点农民习性。任正非所代表的第二代企业家，虽然在一定程度上多多少少也有些农民的习性，但还有一些东西超越了那个时代，比如远见、抱负、追求，这些特质是决定中国企业能不能做大做强的根本。
与此相反，我看到和了解的许多国内企业的创业者，更多则是利益导向。想赚钱不能说是错的，但和事业导向、价值导向相比，确实有差异。上个世纪90年代，李东升说，TCL的目标是一年做到1500亿时，就知道这家企业不容乐观了。方正集团当年提出要打造100个百万富翁时，就知道方正也走不远了。我们可以把钱当作一个副产品，而不能把它作为一个核心追求目标。
2. 企业家个人的追求、抱负、远见、影响力，在相当程度上会决定企业能不能做大做强。
人生核心的东西是价值追求和导向，无论到什么时候，都不会过时，这是必要条件，不是充分条件，没有这个东西的话，也许可以赚大钱，但一定不能真正把企业做大做强。
“财聚人散，人聚财散”，这个话讲的只是一个方面，不是根本。当年我们在华为，从利益共同体转换成命运共同体，要做大文章。一个普遍的问题是，大家通过奋斗，成为富豪，拥有无数财富，但财富生不带来、死不带走，还需要为什么奋斗？中国企业没有根本解决这个问题。
任正非尽管没有完全解决命运共同体是什么、怎么实现的问题，但至少有了比较明确的方向。不否认有相当一部分人是利益导向，来华为就只是淘金，淘到金子就可以走；但是只有认同华为文化、传承华为文化的人才能在华为长期发展，成为所谓的命运共同体。对很多企业来说，如果只是在口号上提倡奋斗、创新、共患难、家文化等，是解决不了根本问题的。
不管是过去还是未来，企业家个人的追求、抱负、远见、影响力，在相当程度上会决定企业能不能做大做强。
西方曾总结出魅力型领导的七个特征，在马云、雷军等一些企业家身上表现得很充分。但表现最充分的还是任正非，就算不出门、遍知天下事，他完全“自摸”，就知道五年以后、十年以后的事。总是折腾、总是变革，三五年就来一次，1997年，市场部集体辞职；2001，带头降薪；2007年，又是一波辞职……不断地流程再造，不断地折腾，这些折腾的出发点是思想观念，落脚点是改变思想观念，不断引导新东西出来。
三、新时代领导者的三个核心素质
社会责任感、权变平衡能力、包容的胸怀
不管是什么产业方向、业务模式，在未来，对于企业的领导者，我认为有三个方面的素质是需要具备的：
1.个人的责任感
具体到企业，就是社会责任感会变得越来越突出。作为企业家，真的不仅仅是为几个人谋福利，而是要为整个社会造福。只有这样，才会在大的框架、格局里去经营布局，而不是机会导向下的野蛮生长。企业升级换代要体现在追求上，要有社会责任，要在遵纪守法的前提下创新经营模式、管理方式，进而盈利。
这对于未来的创业和经营可能都是一个挑战，比如共享单车，不否认这个想法很好，但它自诞生时，社会责任感就比较弱，因为没有考虑到环境问题，没有考虑到几年后这些单车怎么处理。这些问题靠制度、靠法律防不胜防，是堵不住的，只要靠企业家的个人自觉。法律和制度肯定需要强化，但道德底线要靠个人自觉。
在西方，不是所有人都信仰宗教，但相对来说，整个社会有宗教基础。在中国，“五四运动”以前，修身养性的文化是起作用的，之后就相对弱了。华为好就好在，制度和文化两个方面一直在强化，一直在超前引导，没有短板。
2.平衡能力
在我们国家，可持续性不太好的一个表现是：大家都很累，天天在加班。要让大家活得更轻松一些，更舒服一些地去创造价值，这对于一个领导者全方位的、综合平衡的能力要求更高。过去，一个领导者可以是某个方面优秀的业务人员；未来，一个领导者，特别是创业的领导者，更需要具备全方位的平衡能力。
按照西方的说法，所有的利益相关者都要兼顾，包括员工、客户、股东、社会，等等。在具体工作的平衡上，就像华为的灰度管理，不仅仅在内部，在整个外部也要把握好度。比如考虑客户时对股东可能就会有一些损失，考虑股东时就可能会损失客户的一些利益，所以，怎么样平衡包括了方方面面。这里就要用到西方最近发展、中国人早就有的一个概念——矛盾领导或者叫悖论领导。
就是说，一个领导人一定是两面的，而不是单一的一面，一面非常善良，另一面非常狠；这边看到他的温和，那边看到他的暴躁。这一特点在任正非身上表现得很充分，涉及思想观念问题、人的问题时，他不轻易放权；但是在财物和业务上，彻底放开，这一下就可以让手下的人找到感觉。现在的轮值CEO制度也是如此，一方面在考察人，另一方面让每个人都找到感觉。
柳传志也是如此，按照他的说法是，我有把握的时候你就照我说的去做；我说服不了你，你也说服不了我的时候，你可以去做，但要承担后果。一方面授权，另一方面专权，看似矛盾，但可以游刃有余，在矛盾中保持平衡。这与全方位平衡不完全一样，全方位平衡是指做事情，矛盾领导、悖论领导更多的是思维方式和价值观，一个成功的领导者身上相对会表现出两种矛盾的方面。
3.包容胸怀
按照中国的阴阳理论，事情没有绝对的是或者不是，而取决于什么情境下针对什么人，不能用固有的方式针对所有人。这在相当程度上要靠“自摸”或者个人修炼。黑白分明、是非分明，眼睛里不容沙子，好就是好、不好就是不好，你不好我就不跟你往来等等这些，相对来说就是不够包容。不够宽容，更多的不是能力问题，而是胸怀问题。
权术和技巧也是如此，领导者一定需要有一定的技巧，能够在矛盾中把握平衡。任正非是在外面低调，在公司高调；公司好的时候低调，公司不景气的时候高调，看起来很矛盾，实际上他考虑的是三五年以后的事。这些最终都落在个人修养和锻炼上，在这个前提下，业务方面也会有差异。
总的来说，不管时代怎么变，以上这些“主旋律”是基础的东西，没有这些不会长久，有了这些不见得长久，但是再加上别的东西，可能就可以更长久一些、更长远一些。
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