彭剑锋：美的成功的“第三条道路”（下篇）
《洞察》杂志十年经典回顾
下篇：面临的挑战
对一个成功企业而言，最大的敌人不是竞争对手，而是自己，是自己习惯性的思维与行为方式，是成功所带来的惯性。毫无疑问，作为一个成功的企业，美的能否持续做大、做强，基业常青，关键在于能否直面环境改变所带来的挑战，实现自我变革与自我超越。
业绩导向让企业往往以简单的经济价值来衡量组织和员工的地位，使职业经理人追求短期业绩，不顾企业长期利益，不愿意投资进行长期的技术创新和研究，缺少长远的战略思维。在业绩导向的文化氛围中，职业经理人缺乏事业感与成就感，打工心态严重。富裕起来的职业经理人由于缺乏进一步的愿景与目标牵引，创业激情递减，开始出现工作与生活倦怠。
同时，绩效导向的文化使得各级领导者雪藏人才，不愿意优秀下属调离，只用自己中意的人，优秀人才难以在集团内部流动与整合。而且，业绩压力越大，经理人越有充分的人事权利，就越可能导致小团队现象，大家抱团，一荣俱荣，一损俱损。
随着何享健退出经营管理前台，隐身于企业后台，如何让职业经理人具有做大产业，成为产业领袖的气度和胸怀；如何让职业经理人具有战略意识，有进一步的事业追求；如何重新激发职业经理人的创业激情，是美的所面临的挑战。
要解决这些问题，关键在于作为创业型企业家的何享健能否真正实现自我超越，真正让职业经理人在企业经营管理上拥有话语权，让职业经理人真正参与企业战略决策，形成新的利益共同体，真正能够给予职业经理人更大的而且是没有天花板的事业舞台。
再说，何享健的平实低调并不等于未来的职业经理人一定要同样的平实低调，这就需要改变美的不让职业经理人出名冒头，谁冒头谁就有可能被打压的文化，要像联想柳传志一样让杨元庆和郭为这样的职业经理人树立个人品牌和权威，脱颖而出。
美的过去的事业部管理模式焕发了组织的活力，形成了它的纵向一体化，但难以进行横向的协同与资源整合。虽然美的没有形成诸侯和山头林立的局面，但本位主义依旧不能忽视，本位主义在美的甚至有加剧的趋势。例如，美的各个事业部都有自己的研发中心，各自掌握资源，但缺乏基础性研究、共享性研究，这是一个很大的问题甚至隐患。
同时，美的事业部的管理能力比较强，而总部的专业化职能管理能力相对偏弱，加上集团管理层次较多，信息传递过程环节复杂，容易造成官僚主义的滋生。总部由于对一线工作的不了解，往往制定出“一刀切式”的政策。
未来，美的组织变革的发展方向应该是强化集团管控，在二级产业集群，提高资源整合、共享与协同能力。例如，何享健谈到，美的在未来的组织变革应该是建立航空港式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个机场上降落以实现资源共享，最后实现企业集团管理的理想境界：何享健专注于做大企业价值；二级产业集群的领导专注于做大产业，成为产业领袖，三级产品事业部领导专注于产品与市场，做大产品和利润，对美的三个层次的领导者而言，无疑都面临着自我超越与能力升级换代的挑战。
何享健说，“我思考的不是一千亿的问题，而是一千亿后持续发展的问题，美的要达到亚洲前两名、全球前五名，成为全球化、国际化的企业，这是美的所确定的新目标。”
毫无疑问，国际化的新目标对美的是一个巨大的挑战，美的需要直面诸多新的问题。例如，目前美的的国际化人才严重短缺；美的本身的文化与机制怎么适应国际化的要求；美的的产品与服务体系怎么适应国际化的需要；如何提升美的的产品差异化竞争力，如何提升美的的品牌力，如何进行全球的生产布局，如何整合全球的物流与服务体系，如何解决国际性的收购兼并问题，等等。
在国际化进程当中，美的的国内营销经验很难移植到海外，那么如何建立海外的营销模式与海外营销本地化服务体系，也都是美的必须直面的挑战。
另外，美的还要面对一个很深层次的问题，就是国际化自品牌与OEM模式的冲突。美的要在国际上创立自主品牌，国际品牌必然会通过减少OEM的订单来打压美的。同时，美的已经形成了巨大的基于产业价值链的产能，而这种产能很大一部分是基于OEM的，对美的来说，这种产能的退出成本很高，既定的大规模产能如何释放是美的国际化道路上所隐含的一个问题。处理不好，美的的大量产能可能会闲置，导致成本上升，产品竞争力下降。
此外，大规模产能要求产品同质化程度高，而自创国际品牌则要通过原创性的技术创新来形成产品差异化，这两者的矛盾或转换对美的的技术创新力及生产管理、计划管理、现场管理、品质管理、员工管理都提出了巨大挑战。
（本文原载于《洞察》杂志总第四期，原标题为“第三条道路——美的的成功与挑战”）
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