17个关键词，领略德鲁克管理思想精髓

• 康至军在“2020德鲁克中国管理奖标杆企业实训营”的演讲

• 来源：领教工坊（ID：ClecChina）

• 华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点

01

人如果暂停，思考和创意才真正开始

估计大家会有一个期待：德鲁克的管理思想中，有哪些可以拿来就用的方法？如果你有这个念头，请你把它放一下。

有一句话说的很好：机器暂停，就是停了；人如果暂停，思考和创意才会真正开始。

越是想从德鲁克的思想当中得到启发，越需要我们把有些功利的念头稍微放一放。

02

人类文明阶段，企业应该扮演什么角色？

很多接受过德鲁克辅导的顶尖企业家都回顾说：德鲁克对他们最大的帮助，在于引导他们从琐碎的细节当中跳出来，转而关注远见、责任等大问题。

德鲁克抛给自己的，也是一个大问题：在人类文明的这个阶段，企业和组织应该扮演什么样的角色？

时间向前推两三百年，欧洲社会是由大大小小的领地构成的，领主、主教等等是社会的领导阶层。

工业社会是一个组织化的社会。这个社会由各种各样的组织构成，管理者成为了社会的领导阶层。

因此，德鲁克构建了一个良序社会的愿景：在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织负责地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。

有绩效的、负责任的管理，是对抗和替代极权专制的唯一选择。

他呼吁管理者要有超越利润追求之上的担当，也在辅导管理者方面投入了毕生的精力。

换个角度来说，创建一个强大又美好的组织，是创业家和管理者最大的社会责任和贡献。

03

创建强大又美好的组织：理解德鲁克的17个关键词

我试着找了17个关键词，来对德鲁克的组织管理思想做一个概括。

我希望能够将德鲁克的思想精髓，和诸位企业家的现实挑战连接起来。

这个框架肯定不能概括德鲁克思想的全貌，算是给大家理解德鲁克搭块垫脚石。

1.组织：从团伙，到组织

从团伙走向组织，这其中当然有很多标志。

其中最重要的一个标志，就是创业家能够从从“明星带领一群助手”，到“建设和依靠管理团队”，是追求卓越的创业家最艰难、最关键的一次蜕变。

德鲁克提醒创业家说：你要当心，打造管理团队，不要等到你‘觉得’他们已经能够成为高管的时候再做。因为你永远都会觉得，他们离高管、离你的要求还差一些。

德鲁克说，如果你经常有这种感觉，就说明你到了突破的瓶颈。

一针见血，又意味深长。

2.任务：从喜好，到任务

在最初阶段，企业一定是围绕老板转的。因为老板有很多创新的想法，而且没有任何人像老板一样，对组织有那么强的责任心和爱心。

但是到了一定阶段以后，如果所有的人还是围绕着老板的个人喜好、指令转，这个组织就开始有麻烦了。

创业家要有魄力走出自我，把共享的使命——而非自己——置于团队的中心，以身作则，成为组织和使命的“仆人”。

还是那句老话，从企业家的企业，到企业的企业家。

3.责任：从权力，到责任

德鲁克写了39本书，关于管理下属这个问题基本上没有谈，为什么？

德鲁克是基督徒，他认为只有上帝才有权力，我们没有控制别人的权力。

那我们应该依靠什么让员工表现出卓越绩效呢？依靠目标和下属的自我控制。

因此，他认为所谓专业管理者，不是指：拥护老板的意志，有良好的执行力，掌握专业的管理技能，拥有下属和权力，等等。

而是指：为组织使命的达成，勇于担当责任，做出贡献。

这其中，蕴含着高贵的精神。

4.实践：实践，而非科学

管理不可能成为科学。

面对不确定性做出抉择、愿意承担风险以抓住机会，有勇气突破现状、创造未来，这些都不是科学二字能够概括的。

把管理变成科学，变成报表、数字，最后的结果只能是官僚主义，扼杀创新、企业家精神和创造力。

另外，管理关乎人。如果真想激发团队的能量，仅仅学会一些工具是远远不够的，要用心，用情。

小结：组织-任务-责任-实践

德鲁克对于心地善良、有追求卓越的创业家，描述了一个极富挑战性的愿景：创建一个强大又美好的组织，成为美好社会的基石。

踏上组织探险之旅，也是创业家的自我突破、自我超越之旅。

首先，要主动摆脱创业初期“超级明星带一群助手”的惯性，主动打造和依靠管理团队。

其次，要把自己的主观喜好稍微放一放，为组织确定共享的使命和任务，并且愿意成为使命的仆人。

再次，以身作则，以担当责任而非舞弄权力，赢得员工的追随。员工晋升到管理职位，意味着为团队担当起了更大的责任，而非拥有了更大的权力。

最后，躬身实践，不求捷径，不在拣选唯一正确的答案上浪费太多时间。一分听闻、两分反思、七分实践。扎扎实实地推动公司不断前进。

5.正确的事：从正确地做事，到做正确的事

被事情推着走，是所有人，包括创业家的常态。

德鲁克一针见血地指出，管理者会沦为组织的囚徒，因为无法抵御紧急事务的进攻，变成了时间和事务的奴隶。

很多时候，员工没有积极性、无法激励等等人力资源问题，都是表象。问题的症结往往在于，“做什么”根本没有厘清楚，缺乏明确的目标。

因此，管理者最核心的责任，就是确保自己和下属做正确的事情，而不仅是正确地做事。

6.顾客：从赚钱，到创造顾客

赚钱当然很重要。德鲁克说，即使是大天使坐在董事长的位置上，他也要考虑赚钱的问题。

但是“组织的目的是赚钱”对于我们理解一家公司毫无帮助。利润只是计分牌，只盯着计分牌是无法赢得比赛的。

关于组织的目的，只有一个正确的定义：创造顾客。

以客户为中心为什么特别难做到？因为我们都是以自我为中心的。

以客户为中心，就意味着走出自我，建立“由外而内”的思维习惯，真正站在客户和市场的角度来审视公司的事业。

按照华为的说法，必须付出“宗教般的虔诚”。

7.目标：从套利，到创新

德鲁克提出目标管理的初衷，并不是“订指标、压任务、强奖惩”，也不是“跳一跳够得者”。

好目标的关键，是创造未来的想象力和勇气。生意人求套利，企业家求创新和创造未来。

大量研究表明，高挑战性的目标，能够激发员工的创造力，达成高于平均水平的绩效。

很不幸，今天大部分企业把目标管理变成了压制员工担责和创造意愿的杀手工具。问题出在哪里？

8.机会：抓住机会，而非解决问题

德鲁克认为，沉湎于解决问题的管理者都是平庸的。

因为解决问题，能得到的最多是恢复正常秩序。

问题大都是面向过去的。组织卓越成果的取得靠挖掘和捕捉机会，而非解决问题。

“经济学家连篇累牍地讨论利润的最大化，这是毫无意义的。‘机会的最大化’，才是需要讨论的。”

9.舍弃：拥抱未来，而非沉湎于过去

德鲁克问刚上任的韦尔奇：GE进入的这么多行业，如果让你重新选择，有哪些行业是你不会进入的？

“不要告诉我你要做什么，告诉我你决定不做什么”。

抓住机会、拥抱未来最大的障碍，往往是成功的过去。

过去的成功，过去投入心血的项目，会逐渐成为“自我主义的资产”，变得神圣不可侵犯。

这些业务、项目，尤其是创业家的“心头好”，会成为消耗公司资源的黑洞。

小结：事为先：正确的事-顾客-目标-机会-舍弃

从正确地做事，到做正确的事情，是运营型管理者跟战略型管理者的分水岭。

人人都是以自我为中心的。

因此，以客户为中心是“反人性”的，需要极大的纪律性。

要当心不恰当的绩效考评体系，导致组织目标不仅失去了创造未来的想象力，而且压迫团队，趋于平庸。

业绩的增长从来不是靠解决问题，而是靠抓住机会。

阻碍企业向机会投入资源的，往往是因为无法割舍过去，尤其是成功的过去。

10.成就：成就，而非满意

脱离工作本身谈激励，很滑稽。

企业对员工最大的责任，是让员工有成就：有机会从事有意义的工作，并在其中获得扎扎实实的成长和成就。

对员工最大的激励，往往来自于工作本身。

德鲁克是在1950年代提出这个观点的。50年之后，谷歌用自身的实践印证了德鲁克的洞见。

服务谷歌11年、担任CHO的拉斯洛，在《work rules》（中文名《重新定义团队》）以“让工作成为员工成就感的源泉”为核心，详尽地介绍了谷歌的实践。

11.公正：公正，而非善意

组织中健康的人际关系，也应当建立在注重成果和贡献的基础上。

如果员工不能取得成就，“愉快交谈、和谐相处”就没有任何意义，甚至是恶劣态度的伪装。

善良是领导者个人的修养，但不足以成为组织的基石。

选人、激励人、用人等人事决策，必须以客观的绩效和成果为标准。否则，员工的命运就完全处在管理者主观喜好的“摆布”之下。

权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。

12.自由：承担责任的自由

在德鲁克看来，组织最糟糕的情形，莫过于让员工变成执行指令的机器，工作完全沦为谋生计。

自由不是随心所欲，按照康德的说法，这是随心所欲是动物性的典型表现。自由是指承担责任的自由。

耐克在墨西哥的两家制衣工厂，一家是完全的控制式管理，另一家给了员工自治的权力，如排班、排单等。

结果前者生产一件衬衫的成本比后者高出了60%，后者的员工工资比前者高出了40%。

一项心理学研究发现，员工对工作有掌控感的时候，患心脏病的几率会下降50%。

但是直到今天，控制型管理依然大行其道。

13.长处：长处，而非完美

盯着下属的短处不放，只能得到一个平庸的团队。

卓越的领导者都把团队建立在所有人的长处上。也只有用人之长，才能创造卓越绩效。

德鲁克说，你我这样的普通人怎么可能完美呢？用人之长，才是真正的尊重人。

这个理念似乎是再简单不过。但是，我们日常的实践都是跟它反着来的。

比如招聘的时候，我们更喜欢求全责备：恨不得把候选人所有方面都评估一遍；比如培训的时候，我们最喜欢“补短板”。

14.赋能：赋能，而非激励

流行的说法，激励是指挥棒。

德鲁克不赞同这样的说法。他没有这么乐观。他认为激励在做得好的情况下，最多能做到跟战略意图不矛盾，已经很不错了。

比如组织强调大局观，考评却逼迫员工守住自己的一亩三分地儿。强调放眼长远，但半年度业绩不达标就被调整职位。

这些都是激励与战略意图矛盾的常见例子。考评与激励能够做到不添乱，就已经很不错了。

原来我们觉得，必须加大激励力度，员工才能有积极性、把事情做好。

现在换一个角度，员工之所以表现不佳，并不是因为他没有积极性，而是组织当中有很多障碍因素——目标不清、职责不明、流程繁琐、考核误导——导致他没有办法把工作干好。

赋能，是要我们反过来想。不必把员工当成经济动物，不要过于相信奖惩的力量。先把组织平台搭好，把乡间小道，建成高速公路。

小结：人为重：成就-公正-自由-长处-赋能

脱离工作谈激励，很滑稽。最有效的激励，来自工作本身。

要么处在基于成果和绩效的公正评价之下，要么处在基于主管喜好的“摆布”之下。优秀的人才会怎么选？

组织对员工最大的善意，就是给予员工承担责任的自由，避免工作完全沦为谋生计。

卓越绩效，只能建立在发挥所有人长处的基础上。过于相信奖惩的力量，是今天企业普遍存在的认知误区。

15.正直品行：正直品行，而非天赋才华

管理者只有一项先天要素：正直品行，而非天赋才华。

员工最悲惨的境遇，莫过于有一位不正直的上司：

• 只看到别人的缺点，看不到长处；

• 关心谁是对的胜过关心什么是对的；

• 认为才智比正直更重要；

• 害怕下属能干；

• 不对自己的工作提出高标准（提拔一位主管的时候，请扪心自问：

  如果我有子女，我愿意让他们在Ta手下工作吗）

16.人事决策：从财务控制，到人事决策

做出正确的人事决策，是掌控组织运转的最佳方式。人没有用对，其他所有决策都是“在水面上写字”。

企业文化建设，最重要的“抓手”是什么？公司的晋升流程。群众的眼睛是雪亮的。

得到晋升的员工，如果都是践行文化价值观的人，文化价值观就能自然落地。反之，文化价值观就只能挂在墙上。

小结：正直为基：正直品行-人事决策

管理者只有一项先天要素：正直品行，而非天赋。

做出正确的人事决策，是掌控组织运转的最佳方式。

17.绩效精神：平凡人，非凡事

绩效精神，是对组织最大的考验。

领导就是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效表现提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。

达成这些目标，最好的办法莫过于培养出一种管理精神，在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则、高绩效标准，以及对个人及其工作的尊重。

唯有如此，才能建立生机勃勃的绩效精神。

04

“鱼和熊掌”可以兼得

德鲁克是一位现实的理想主义者，他的风格是质朴刚健的。

他希望为创业家指出一条可以鱼和熊掌兼得的路径——既达成卓越绩效，又能实现对人的尊重和发展。

踏上这条路，是不折不扣的探险之旅。

既有对自我的突破和超越，又有对组织的尊重和敬畏。对于曾经或即将勇毅前行的企业家，致以深深的敬意。

德鲁克去世之后，他最亲密的合作伙伴马恰列洛先生写到，我将终生难忘德鲁克给我的这些教益：

• 对人的尊严和发展的关切；

• 对任务和成果的重视；

• 对人际关系中正直品行的毫不妥协。

与大家共勉。

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