重视隐性问题，4S店售后人员成本的管控 / 开普饭

作者｜续利斌

编辑｜岛岛

期数：2182

来源：人和岛会员

有业内人士称，“过去十年最差的一年，或许是未来十年最好的一年”。

先是疫情、股市下滑、贸易大战等大环境影响，接着正通、润东股权重组，此后百强“头牌”广汇又被曝出资金问题，再加上“扩损理赔”、截留机油、过度维修等负面事件，让经销商艰难的生存更是雪上加霜。

与其在店内冒着风险“扩损”，何不在内部管理中加强控制，这些行为在笔者看来，只能是短暂的投机取巧，甚至是竭泽而渔。对于经销商而言，应该重在提升内部管理和服务，以此来增加客户的满意度、提升工作效率，更重要的是运营成本的控制。

售后运营成本大致可分为三类，人员成本、运营业务成本、运营费用成本，本文将重点介绍关于售后人员成本的控制。

图片来自百度，仅为配图所用

售后人员结构分配

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管理岗位“精准导航”<<<

俗话说火车跑的快全靠车头带，但更重要的是方向不能错。因此，作为管理者不仅要为公司带来利益，更要为公司指明正确的方向。

管理岗位的薪资远高于基层员工，如果用错一个重要的岗位，所带来的的影响和支出的成本都是巨大的。在核心管理岗位的聘用中，对试用期、合同细节、合同期限等要更加谨慎，需要更加科学理性的对待，以减少投资成本和风险成本。

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核心岗位打造售后“基石”<<<

“以人为本”不仅是国家的基本国策，更是公司建立和打造体系的重中之重。一个好的员工使用得当，在关键岗位就能事半功倍，既能节约成本，也能使公司利益最大化。

用3个人做5个人的工作，拿4个人的薪资，对于企业和员工是一种双赢做法。企业能够适当优化人员成本，员工也能提升自身收入，有利于整个团队的稳定和企业健康发展。

当零服吸收率表现较差时，也不要简单粗暴的直接裁员，这往往会带来人员的频繁流动、管理困难、培训费用增加、工作效率降低、业务影响等问题，使成本投入不减反增。

在车市寒冬的背景下，经销商要谨慎招人，一旦入职就要尽量用好，最大限度发挥其能力。频繁的流动会造成公司员工恐慌心理，也会在外界给公司带来负面影响。

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业务岗位“创造进球”<<<

如果将经销商的售后部门比作足球队，车间技师就是后卫，保证维修质量和效率是其主要责任。一旦出现失误，如换了刹车片但没有给轮胎执行标准力矩，很有可能导致出现致命问题。

当然球队中“身价”较高的一定是前锋，就像前台的业务岗位。无论过程如何精彩，大家更想获得一个结果，所以前台业务人员是激励政策的主导。

在当今的背景下，降低员工薪资是大部分4S店的做法。在笔者看来，这样很容易打击员工积极性。作为管理者，应该以绩效导向为企业的核心价值，员工拿得多说明店内收入多，说明贡献度越大。

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辅助岗位是“粘合剂”<<<

售后二线岗位的薪资通常都较低，在部分管理者看来，他们即没有业务岗位的产值利润贡献度，也没有车间技师的体力劳动强度，更没有管理岗位的脑力付出，可谓是“爹不疼妈不爱”。

像上述比喻，配件、保修、技术、调度等辅助岗位是球队的中场球员，起到承上启下的过度作用，售后部门的运转是否流畅，很大程度取决于辅助二线岗位的“传球能力”。

而且这些岗位的专业性较强，属于“技术流”，进能攻退能守。保修、技术、配件等岗位都需要较为丰富的工作经验，对于这类岗位稳定大于一切。

工资绩效考核设计

经销商"深受其害"？

前台业务考核那些事<<<

前台是销售绩效考核中维度最多、变量最大、难度最高的业务板块，对绩效考核的量化及预判性提出了较高要求。尤其在产值业绩完成较为困难以及实际预算完成偏差较大的前提下，甚至每个月都要对绩效方案进行调整。

在笔者看来，最重要的还是对业绩完成情况的预计是否准确，预估完成量偏高很可能造成绩效较低；如果预计量偏低，就会造成绩效过高。本来产值低、毛利少，这样亏损就会更为严重。

笔者建议适当提高提成系数，把任务量适当提升，这样既可以降低考核难度，又能够保证绩效不会过低，最重要的是不会超出太多毛利预算，保证员工利益，减少公司亏损。

具体的考核方案，笔者建议以毛利考核为基础。服务顾问绩效提成=个人毛利※A%※KPI，其中A%为提成系数，根据平均基础数据进行测算；KPI为关键业务指标。这样考核的优势在于简单透明，测算方便，把所有考核的变量全部放在一个KPI中，如下图：

前台SA 绩效考核KPI表

笔者建议4S店售后考核都以利润为导向，产值再多利润较少也是无济于事，这也就是为什么SA要以毛利为考核基础的原因。

产值的价值在于加快资金流动、减少配件滞留，以此减少压库成本和利息成本。当然产值也要作为KPI考核的项目之一，从上图可以看出产值达成率占比最高为15%，笔者建议可以适当提高，以放大考核力度。

KPI指标越是细化，越能真实反映实际的个人业绩表现，不至于因为某项失分造成过大的波动。

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车间人员考核重点在哪里<<<

车间技师的考核，多时经销商是以工时个数为考核基数。车间技师=工时个数※A元※KPI，其中A为提成系数，根据基础数据测算。

如果是车间组长，基础工资应该与普通技师有所区别，或增加岗位补贴，工时个数的计算包含所有账户。部分经销商对于内部账户不予给技师提成，这是不科学的，技师付出的劳动时间与结算类型以及工时的费用关系不大，只有工时个数能体现技师的劳动价值以及工作效率。

有的经销商对于内部工时、保修工时的提成系数低于现结工时，这也值得商榷。还有一个特别凸显的问题，保险工单多出配件积压技师工时数量。笔者建议要加强定损单与结算单的管理，如有特殊情况，尽量采取金额打折的方法，不要影响技师工时数量，打击技师工作积极性。

具体KPI指标如下图：

车间技师绩效考核KPI表

车间技师的KPI考核重点为安全生产、技师效率、准时交车率、返修比率、估价率。安全生产是高压线绝对不能触碰，车间主管或车间经理对维修设备工具、防火安全、行驶安全、作业安全要时刻注意，定期检修、时刻提醒。

如举升机，要定期检查保养，举升时检查是否平稳、保险是否锁死、操作时周围有无人员，如有发现违规，在KPI中一定要重罚。再如返修比率，内返和外返也是KPI考核的重点。

对于车间技师而言，风险的防范就是对成本控制的最大贡献。

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售后二线岗位如何考核<<<

零件顾问绩效考核KPI表

零件属于二线配合部门，考核可量化的范围较少，对于零件销售以及出入库能体现部分劳动价值，但也是建立在车间估价、前台销售的基础之上。笔者认为，对于零件估计准确率、配件供应率、出入库准确率是其考核的重点，也是比较有技术含量和责任心的考核指标。

笔者建议，零件提成可以采用此公式：零件经理=零件毛利※A%※KPI；零件计划=零件采购额※A%※KPI；零件库管=零件出库额※A%※KPI。

零件经理的重点应放在打折权限、促销方案、进货渠道的管控，所以重点考核零件毛利；零件计划的重点是采购计划测算的准确率和数量，所以对采购数量和准确率进行考核；零件库存，按照出入库数量和准确率进行考核。每个岗位按照重点的岗位职责进行量化考核，最为合理。

保修专员绩效考核KPI表

保修也属于售后的二线岗位，这个岗位笔者感触颇深，既不像技术岗位又技术含量，又不像前台业务岗位能创造产值，也不像车间技师具有体力劳动价值，更不像管理广为具有脑力价值，唯一的价值在于工作经验的体验。

笔者认为，保修的考核重点应该放在保修拒赔率、回款率、返件及时率等指标上。有人可能会疑惑，拒赔率和回款率不是一回事吗？拒赔率是按照保修拒赔的单数除以所有申请单数；回款率低可能是拒赔的原因，也可能是赔付调整、系统差异的原因，拒赔肯定会扣款，但扣款不一定是拒赔引起的。提升回款率、减少拒赔，就可以减少经销商内部承担差价和拒赔的成本。

保修利润相对较低，部分经销商会用保修产值衡量保修工作量，这也是经销商车市寒冬没有业务的畸形方式。保修产值利润低但是依然可以走量，其实考核保修单数最能体现工作量，保修100元的零件和保修10000元的零件工作量其实没太大区别，有时候100元的工作量比10000元的工作量更大。

结语

较高的绩效方案可以增加员工满意度和忠诚度，但无疑给公司带来较大成本。如果绩效较低公司成本也相对较低，对经销商而言无疑是雪中送炭，但很可能造成员工流失。看上去成本控制和绩效考核是一对天然矛盾体，能否协同发展实现员工与公司共赢，值得业内同仁深思！笔者抛砖引玉，如有不妥，望请见谅！

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